Привет, Хабр. Меня зовут Настя, я руковожу QA-командами уже больше 7 лет — строила отделы тестирования с нуля, масштабировала автоматизацию, выстраивала процессы в компаниях. В этой статье хочу рассказать про принцип управления 3D (три Д).

Он родился органично — не из книжки и не из очередного agile-тренинга. Появился сам, в процессе работы с командой. Название придумали сотрудники. Вначале принцип существовал в виде шутки, потом оброс деталями и философией, прижился и показал себя в трех компаниях.

Проблемы, с которыми он помогает:

• Хаос под видом демократии.

• Бесконечные обсуждения без решений.

• Вечно перегруженный руководитель.

• Слабая инициативность сотрудников.

Если что-то из этого знакомо — возможно, подход окажется полезным. Он не требует перестройки процессов и больших затрат. Достаточно желания и характера.

Что такое 3D?

3D — это Демократия, Делегирование, Доброволец.

Если нет Добровольца — Демократия превращается в Диктатуру.

Три буквы, одна из которых включается ситуативно. Все. А дальше — детали.

Демократия

Демократия — политическая система, в основе которой лежит метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии (Википедия).

Демократия — штука в команде полезная. Люди сами принимают решения, выбирают направление, берут на себя ответственность. Это поощряет инициативность и положительно сказывается на мотивации: сотрудники выстраивают то, что им нравится. Им некого винить и не на кого токсичить.

Но у любой системы есть недостатки. Вот два самых серьезных ограничения Демократии:

• При расхождении мнений решения могут приниматься очень долго. Все равны и все правы.

• Большинство может проголосовать за не самое оптимальное решение. А огребать — вам.

Чтобы демократия не превращалась в хаос, нужен механизм выхода из тупика. Для этого и существует переход к Диктатуре — но об этом ниже.

Делегирование

Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам (Википедия).

Плюс первый — разгрузка. У каждого лида есть задачи, которые отнимают время, но не требуют его непосредственного участия. Вот их и можно передавать.

Плюс второй — мотивация. Менеджерские задачи не являются частью рутины инженера и здорово разбавляют трудовые будни. Это что-то новое, необычное. Еще и ответственность, которая добавляет значимости в положительном ключе.

Плюс третий — рост. Сотрудники начинают видеть картинку чуть шире, думать чуть больше, качают T-shape. С помощью делегирования можно очень долго удерживать синьоров, которым хочется двигаться дальше и попробовать себя в лидстве.

Делегировать можно походы на встречи, составление отчетов, написание инструкций, поиск решений по оптимизации процессов. По сути — любую задачу, которая требует чуть больше умений и полномочий, чем есть у сотрудника сейчас.

Доброволец

Наличие добровольцев — показатель уровня инициативности команды. Чем он выше, тем лучше.

Философия «добровольца» — это про выбор и ответственность. Если сотрудник сам вызвался, значит, он обладает достаточным уровнем самостоятельности и понимания последствий. Ответственность за результат — его. И тут уже не скажешь «мне сказали делать — я делаю».

Добровольчество также учит оценивать собственную загрузку. Если человек вызвался — значит, оценил все риски. Не нужно перепроверять, есть ли у него время. Это маленький кусочек делегирования: передача функции планирования собственного времени.

Из Демократии в Диктатуру: когда и почему?

Диктатура — это не про авторитаризм (только если самую малость). Это про то, что у руководителя есть право и обязанность принимать решение, когда демократия зашла в тупик.

Ситуация 1: Когда нет добровольца.

— Нужно собрать статистику по дефектам за полгода. Есть добровольцы? (Д — Демократия)
Молчание.
— Тогда делает Саша. (Д — Диктатура)

Ситуация 2: Когда не принять решение.

Пять человек целый час не могут договориться по тому, что делать с дефектом.
— Делаем, как сказала Маша. (Д — Диктатура)

Ситуация 3: Когда все варианты плохие.

Есть три варианта А, В и С, и все не очень.
— А, В и С имеют свои ограничения. Делаем по плану D. (Д — Диктатура)

Кейс из практики

Один из таких случаев — команда из ~15 инженеров в крупном телекоме, активный период тестирования перед релизом. Я спрашиваю: кто актуализирует тесты? Никто не вызывается — все заняты, задача «ничья».

Тишина.

— Ок, Диктатура. Глеб, делаешь ты.

Глеб взял, справился, получил видимый результат и в следующий раз вызвался сам. Именно так у меня появился первый добровольный тест-лид — человек, который вырос в лида из джуна.

В реальной работе фраза «Д — Диктатура» проговаривалась вслух — мной или ребятами. Это здорово разряжало обстановку, и никто не был в обиде на «диктатуру начальника». В Ситуации 3 часто звучало: «Мы подумали — и я решила».

Что важно при таком переходе?

1. Вы начальник, и у вас есть право и обязанность принимать решения. Бирюза и самоорганизующиеся команды — это подходы, а не аксиома. Выбирайте то, что приводит к результату.

2. Ответственность за диктаторские решения — целиком на вас.

3. Учитывайте риск снижения мотивации. Диктатура есть диктатура, не все ее любят.

Ограничения принципа

Демократия не работает, когда:

• Кризис или пожар. При инциденте или дедлайне времени на обсуждения нет. Только Диктатура.

• Формальная демократия. Когда мнение спрашивают «для галочки», а решение уже принято — принцип быстро дискредитируется.

• Большие и разрозненные команды. Чем больше людей, тем выше цена ошибки коллективного решения.

• Руководитель избегает ответственности. Если 3D используется как способ «не решать самому» — все ломается. Люди всегда это чувствуют.

• Низкая компетентность команды. Демократия плохо работает там, где команда не обладает достаточной экспертизой для осознанного выбора.

• Низкая мотивация. Демократия превращается в молчание. Но тут и Диктатура не поможет, пока не поднимете мотивацию.

Делегирование не работает, когда:

• Высокая цена ошибки. Если ошибка стоит слишком дорого — деньги, репутация, безопасность — решение остается у вас.

• Юридическая ответственность. Есть зоны, где её нельзя делегировать по закону или регламентам.

• Команда перегружена. Даже хорошее делегирование не работает, если людям объективно не хватает времени.

• Недостаточный уровень сотрудников. Без базовой компетентности делегирование скатывается в микроменеджмент или проваленную задачу.

Добровольчество не работает, когда:

• Нет доверия. Если сотрудники боятся ошибок или наказаний — никто не вызовется.

• Некомпетентный доброволец. К этому надо быть готовым — это отдельная история.

• Излишняя инициативность. Бывает и такое: ответственные люди берут на себя лишнего и выгорают.

И отдельно: Диктатура тоже работает не всегда. Если у вас команда несработавшихся звезд или синьоров без культуры здорового троллинга — Диктатура вызовет текучку.

Ограничений хватает. Но эти ограничения характерны не только для принципа 3D. Любая бирюза сталкивается со всем, что является ограничением Демократии.

Как внедрять?

1. Начать с рамки. Сразу проговорить с командой: где решаем вместе, где решение за руководителем, в каких случаях включается Диктатура. Без этого 3D превращается в угадайку.

2. Ввести язык 3D. Принцип работает, когда у команды появляется общий словарь: «Д — Демократия», «нужен Доброволец», «включаем Диктатуру». Когда это проговаривается вслух — принцип перестает быть личным стилем руководителя и становится частью культуры.

3. Начать с безопасных зон. Не внедрять 3D в кризисах. Начинать на задачах, где ошибка не смертельна.

4. Постепенно расширять зону делегирования. Сначала задачи, потом решения, потом ответственность. Фиксируйте границы: где сотрудник решает сам, а где согласует с вами.

5. Создавать ситуации для добровольцев. Добровольцы редко появляются сразу. Помогает: не назначать сразу, давать паузу на выбор. Даже если первые пять раз никто не вызвался — не сдавайтесь. Работайте с мотивацией параллельно.

6. Следить за перекосами. Не выгорают ли одни и те же добровольцы? Не скатываетесь ли в постоянную диктатуру? Не зависаете ли в демократии?

7. Помнить, что 3D — инструмент. Не панацея и не серебряная пуля. Под каждую задачу — свой инструмент.

Послесловие

Когда я дала почитать эту статью бывшему члену команды, участвовавшему в формировании принципа, он сказал:

«3D нельзя внедрить — в него можно вырасти.»

Мне очень понравилась эта мысль. Оставлю ее здесь.

И еще одно: каким бы ни был принцип управления командой — ответственность за решения всегда остается на руководителе.

Буду рада обсуждениям в комментариях — особенно если у вас есть похожий опыт или принципиально другой подход к тем же проблемам.

Статья впервые опубликована на vc.ru. Переопубликовано с дополнениями.