В проектном офисе (PMO) несколько специалистов разного профиля работают на общий результат. С одной стороны, каждый занят своими задачами, а с другой – все друг от друга зависят. Отсюда и специфика: важна не личная продуктивность сама по себе, а эффективное управление потоками. 

Коллеги обмениваются документами, составляют отчеты и отслеживают метрики – это информационные потоки. 

Команда вырабатывает правила игры: как запускать и закрывать задачи, распределять ответственность, собирать данные. Это процессные потоки и методологии. 

А еще нужно поддерживать коммуникационные потоки – общаться со стейкхолдерами. В такой ситуации не удивительно, что классический тайм-менеджмент дает сбои. Рассказываем, какие методы спасут команду от срыва дедлайнов.

Почему традиционный тайм-менеджмент не срабатывает в проектном офисе

Возьмем несколько популярных методик и разберем, почему они хороши для личной продуктивности, но не подходят для проектных команд. 

Матрица Эйзенхауэра. Это один из самых известных способов тайм-менеджмента, который расставляет приоритеты в задачах по срочности и важности. Вся работа делится на четыре блока: 

• важно и срочно – нужно выполнить сразу

• важно и не срочно – запланировать на будущее

• не важно и срочно – желательно делегировать

• не срочно и не важно – можно отложить в долгий ящик или вообще не делать

При планировании личного графика инструмент работает отлично. Например, в блоке «важно и срочно» сотрудник пишет недельный отчет для руководителя, а в категорию «важно и не срочно» попадает работа над статьей для базы знаний. 

В проектном офисе 80% задач оказываются в блоке «важно и срочно». Так происходит, потому что проект по сути – это работа, ограниченная во времени. Там почти не бывает проходных задач, которые нужны для галочки. Всё важно для конечного результата, и за что хвататься в первую очередь – непонятно. 

Метод «Помидора». В этой технике периоды работы и отдыха чередуются: человек посвящает одной задаче 25 минут и делает перерыв на 5 минут. Затем возвращается к той же работе или переключается на другую. 

В команде коллеги постоянно согласовывают действия друг с другом и обмениваются информацией. Поэтому вас отвлекают звонками и срочными запросами. Четкое чередование периодов разрушается и только сбивает с толку.

Жесткое планирование дня. Сотрудник составляет строгое расписание и придерживается его весь рабочий день. Всё бы ничего, но в проектном офисе план с большой вероятностью сломается после первой же асапной (as soon as possible) задачи. 

Так что же получается – проектные офисы работают в хаосе и ничего нельзя изменить? Вовсе нет, просто нужно использовать другие методы и адаптировать их к специфике командной работы. 

Какие методы тайм-менеджмента использовать для проектов 

Существуют техники, созданные специально для высокого уровня неопределенности и множества параллельных процессов. Они помогают не просто успевать больше, а строить устойчивую систему управления потоками. Собрали четыре метода, которые хорошо себя показывают в условиях проектного офиса.

Метод 1: Тайм-боксинг для процессов 

Суть метода. В классическом варианте тайм-боксинг ограничивает время на конкретные задачи: «30 минут на отчет для инвестора», «40 минут на презентацию». В проектном офисе техника работает иначе. 

В РМО задачи часто зависят от других участников, возвращаются через несколько итераций или возникают внезапно. Поэтому ограничивайте не отдельные задачи, а целые процессы. Это типы деятельности, которые повторяются, но могут включать разные виды работы. Например, выделите два часа в неделю на отчетность. В это время вы пишете итоговый отчет для руководителя или делаете таблицу для оценки промежуточных результатов – по ситуации. 

Почему подходит для PMO. У сотрудника проектного офиса есть набор ключевых функций: методология, обучение, коммуникации, аналитика, отчетность. Если работать только в формате реакции на горящую задачу, стратегические направления останутся без внимания. Коллеги будут мгновенно отвечать в чате, а вот обновлением регламента не займется никто. 

Тайм-боксинг процессов помогает найти время для важных, но не срочных функций, делает нагрузку предсказуемой, сокращает количество переключений между задачами. Как итог: вы управляете не единичными действиями, а стабильной системой. 

Как использовать. Вот как может выглядеть рабочая неделя специалиста, построенная по методу тайм-боксинга процессов: 

• 2 часа на функции «Методология и стандарты» – совершенствование методик и правил работы.

• 1,5 часа на блок «Обучение и знания» – подготовка материалов для базы знаний, посещение вебинаров.

• 3,5 часа на задачи по «Глубокому анализу» – составление отчетов по проекту, изучение показателей, аналитика трендов.

• 5 часов на «Коммуникации» – каждый день по 30 минут утром и вечером общение с командой и стейкхолдерами.

Что дает. Завершенных задач становится больше, в рабочем графике появляется системность, а общий уровень стресса снижается. 

Метод 2: Личный канбан с колонкой для ожидающих задач 

Суть метода. Это модификация классической канбан-доски. В основе тот же принцип: проект разбивается на задачи, и для каждой создается карточка, которая передвигается по столбцам по мере выполнения. Но есть существенное различие – между этапами «В работе» и «Готово» появляется столбец «Ожидание». Туда попадают задачи, которые еще не завершены, но прямо сейчас находятся не в вашей зоне ответственности. 

Почему подходит для PMO. В проектных офисах многие задачи зависят от решений третьих лиц. Ресурсы выделяет инвестор, а методы работы утверждает руководитель. Сотрудники рассчитывают необходимое количество ресурсов и предлагают методики, но потом ждут согласования. Важно, чтобы в это время задача не выпала из внимания, но и не перегружала рабочее пространство. 

Как использовать. Перемещайте задачу в столбец «Ожидание», как только отправили ее на согласование. Это визуализирует узкие места и взаимные зависимости в решениях. При этом психологически разгружает: вы четко видите, что задача не на вас, и можете переключиться на что-то актуальное.

Что дает. Регулярный просмотр колонки «Ожидание» станет основой для проактивных напоминаний самому себе. Не будет ситуации, когда задача зависла, а позже из-за нее забуксовал весь проект. 

Метод 3: Еженедельный обзор портфеля по принципу GTD

Суть метода. Название методики «Getting Things Done» буквально означает «доводить дело до конца». Классический GTD предусматривает еженедельный обзор задач, который помогает наводить порядок в личных делах. Сотрудник проверяет дедлайны, уточняет приоритеты, разбирает входящие письма.

Для проектного офиса подход масштабируется и превращает обзор в инструмент портфельного мышления. Вместо вопроса «Что мне сделать?» человек спрашивает себя: «Что происходит в портфеле проектов, и где нужна моя помощь?»

Почему подходит для РМО. Проектный офис работает с десятками параллельных потоков. Если регулярно анализировать их по методу GTD, можно выявить тренды – позитивные тенденции или сигналы о проблемах. Оперативная реакция на вторые предотвращает кризисы и срывы сроков. Допустим, руководитель заметил, что одному из тестировщиков постоянно требуется помощь коллег. Возможно, человек не разобрался в инструкциях или ему нужно дополнительное обучение. 

Как использовать. Разделить еженедельный обзор на уровень портфеля и личный, а затем составить вопросы для каждого.

Что дает. Позволяет отказаться от режима реактивного реагирования на неотложные задачи и перейти к опережающему управлению.

Метод 4: Энерджи-менеджмент вместо тайм-менеджмента

Суть метода. Обычно сотрудники планируют день, исходя из приоритета задач – в первую очередь делают самое важное. Эта методика предлагает другой подход: график нужно составлять согласно уровню энергии в течение дня. Не стоит делать что-то через силу, лучше найти для каждой работы эффективное время.

Почему подходит для PMO. Задачи в проектном офисе – это постоянное переключение между аналитикой и интенсивным общением. Такой ритм истощает. Чтобы сохранить продуктивность, коллеги подбирают слоты, когда работа дается с меньшими усилиями. 

Как использовать. Определите свой тип: «жаворонок» или «сова». От этого зависит, когда человек наиболее сфокусирован. 

Предположим, вы «жаворонок». Тогда сложные задачи выполняйте на пике энергии утром: делайте аудит проекта или разрабатывайте стратегию. Рутинные вопросы решайте на спаде в конце дня: проверяйте статусы задач, отвечайте на письма. Коммуникацию на совещаниях оставьте на периоды средней активности около полудня. 

Что дает. Метод работает как профилактика выгорания и усталости, а еще защищает от ошибок по невнимательности. 

Как выбрать метод управления временем в зависимости от типа проектного офиса

Проектные офисы бывают разными – от размеренных методологов до настоящих супергероев, которые тушат пожары в работе с заказчиками. Обычно РМО делят на три типа в зависимости от функций. 

• Поддерживающий. Консультирует менеджеров, разрабатывает методологию, создает регламенты, помогает разобраться в инструментах. Например, сотрудник не знает, как правильно эскалировать задачу до руководителя. Поддерживающий РМО объяснит и даст инструкцию. 

• Управляющий. Непосредственно ведет проекты. Это такой центр управления полетом: согласовывает бюджет, оценивает риски, координирует команду с инвесторами, доводит готовый продукт до релиза.

• Контролирующий. Следит за всей проектной системой компании. Занимается стратегией и аудитом, распределяет ресурсы, оценивает эффективность отдельных проектов и всего портфеля. 

У каждого вида проектных офисов есть свои потребности, от которых зависит выбор метода. Чтобы вам было проще выбрать подходящий, сделали таблицу.

Вместо вывода 

Эффективный тайм-менеджмент в проектном офисе – это не про магию идеального расписания, а про умение управлять потоками. Неочевидные инструменты вроде тайм-боксинга для процессов, личного канбана или портфельного GTD помогают не просто успевать больше, а работать спокойнее и системнее. Попробуйте один-два метода и вы заметите, как хаос уступит место контролю и ясности.