Люди, как известно, делятся на два типа: тех, кто читают инструкцию перед тем, как включать электроприборы, и тех, кто сначала включает, а в случае каких-то косяков, начинает читать, что же он сделал не так.

Я абсолютно точно принадлежу ко второй группе. Поэтому именно так я начал создавать свой первый тренинг. На тот момент я уже 3 года работал в Intel, читал несколько внутри-корпоративных тренингов, как вдруг ощутил непреодолимое желание сделать свой тренинг.

Ведь всем известно, что корпоративные тренинги учат как жить в корпорации. Тебе вставляют в ухо шланг, через который начинают закачивать vision, mission & corporate values.

Поэтому, решил я, я сделаю свой тренинг, где расскажу всю правду-матку. И сделал. А что там делать? Берешь свой опыт, рисуешь красивые слайды, придумываешь упражнения — и вперед!

И это было ужасно. Нет, людям-то как раз нравилось, но мне сейчас это кажется ужасным. Потому что, как выяснилось через некоторое время, для успешного тренинга нужны не только собственный опыт, хорошее чувство юмора, умение выступать и общаться с людьми. Нужна еще методика. Без понимания которой люди выносят 10% той пользы, которой они могли бы получить от вашего тренинга, если бы вы вначале прочли инструкцию по тому, как обучать взрослых людей.

Оказывается, человечество уже накопило довольно много материала на эту тему. Который материал и вошел в науку об обучении взрослых людей, которая называется как? Нет, не педагогика. Это наука про обучение и воспитание детей. А про взрослых? Правильно — андрагогика.

В прошлой статье [1] мы говорили о матрице осознанности и компетентности и том, как взрослые люди обучаются навыкам. Давайте теперь поговорим о модели обучения, которая дает ответ на вопрос, а как учить взрослых людей. О цикле Колба.

Поняв эту модель, вы сможете:

• Четко понимать, почему одни тренинги и семинары оказываются полезными, а другие заходят плохо
• Правильно обучать других людей — как в группах, так и индивидуально
• С умным видом рассуждать на тему обучения взрослых людей, уверенно используя термин “цикл Колба”

Про эту модель я узнал года 4 назад в поезде Киев-Питер. Этот поезд идет ровно сутки поэтому после того, как вы прошли две таможни и три раза выпили кофе, не остается ничего другого, как заняться самообразованием. В тот раз самообразование выразилось в прослушивании хорошего курса для тренеров, из которого и была почерпнута модель Дэвида Колба. С тех пор я слышал эту модель еще под несколькими разными названиями, но мне она полюбилась именно под этим.

Сразу оговорюсь, что прямого отношения к управлению проектами эта статья вряд ли будет иметь. И про цикл Колба я изначально писать не планировал — это инструмент скорее тренерский, нежели управленческий. Но в эту категория она попала по двум причинам:

1. Предыдущая статья про матрицу осознанности и компетентности как-то неплохо расположилась в этой категории, а эта статья — продолжение разговора на ту же тему.

2. Менеджерам проектов по роду их деятельности довольно часто приходится общаться с людьми, убеждая и обучая их использовать различные вещи. И есть ощущение, что понимание этой методики также окажется им не бесполезным.

Итак, что же сообщил миру американский теоретик образования Дэвид Колб?

Конкретный опыт. Все начинается с получения конкретного опыта. Такую банальную мысль озвучил в свое время господин Колб.

Пример из жизни. Директор одной компании рассказывал за пивом, как он сходил на тренинг по жестким переговорам (дальше практически прямая цитата):

Нас там собралось человек двенадцать директоров. Тренер такой в костюмчике, сидит, чего-то там бубнит. Мы сидим, думаем, что зря пришли — чему он нас сможет научить? Все люди опытные, у каждого за плечами лет по десять опыта переговоров с заказчиками, милицией, СЭС, пожарными.

Тут открывается дверь, заходит такой амбал два на два. Походит ко мне и наклонившись выдает: “ТЫ ЧЕ СЕЛ НА МОЕ МЕСТО?! ДАВАЙ ВАЛИ ОТСЮДА!”

Я как-то растерялся даже от неожиданности. Сижу, молчу, покраснел. Тут слышу сбоку тренера: “Вот видите, Сергей не справился. Вот сегодня мы как раз и посмотрим, как разруливать такие ситуации”.

Хорошо, когда конкретный опыт негативный. То есть, что-то не получилось. В этот момент в голове начинаются определенные процессы:

Рефлексия. Появляются мысли: “Как же так? Я такой умный… С высшим образованием… Называюсь директором… А растерялся в такой простой переговорной ситуации…”

Возможно, у вас возникали мысли о том, как бы вы после драки помахали кулаками. Вот это и есть та самая рефлексия. Результатам рефлексии должна стать некоторая:

Модель, которая:

• С одной стороны объясняла бы произошедшее
• С другой стороны, давала бы рекомендацию, как вести себя в будущем, если аналогичная ситуация повторится

После чего модель нужно опробовать. Нужна:

Практика. Что интересно, практика приводит к получению нового конкретного опыта. И тем самым цикл обучения замыкается.

С какой стадии начинать? Если мы с вами вернемся к матрице осознанности и компетентности и зададимся вопросом, а где находится человек, которого мы собрались чему-либо научить? На самом деле, он может находиться где угодно.

У него может быть природный талант решать подобные ситуации. Или он, может быть, прошел уже пару тренингов и что-то умеет. Не идеально, но умеет. Или набил свои первые шишки и теперь активно ищет ответ на вопрос “А как надо-то?” Или считает все это фигней, но не смог отказать начальству, которое решило его послать на тренинг:

— Ты знаешь, тебе, наверное, нужно сходить на тренинг по эффективным коммуникациям…
— А че у меня не так с коммуникациями?!!!
— Ну вот именно поэтому и сходи на этот тренинг.

Начало: проблематизация. Тренера иногда называют это степенью проблематизации группы. В стандартной тренинговой группе из 12-15 человек, будьте уверены, вам могут достаться люди из любых квадратов нашей любимой матрицы осознанности и компетентности.

Поэтому хороший тренинг обычно начинается с проблематизирующего упражнения. Дается какой-нибудь кейс, людей зажимают по времени, провоцируют на ошибку или предлагают делать одно, а спрашивают потом про другое.

Пример из жизни: на тренинге для менеджеров в Ирландии нашей команде дали задание сделать из подручных материалов упаковку для куриного яйца, чтобы будучи кинутым с высоты 3м, оно не разбилось.

Естественно, анализировалась потом не получившаяся упаковка, а то как члены команды общались во время этого упражнения, кто какие роли на себя взял. Кто стал лидером? Кто отошел в сторону? Почему? Кто что ощущал в этот момент? Что помешало быть активнее? И т.д.

Если вы сразу начнете с модели — часть людей просто может вас не слушать: “А чего его слушать? У нас и так все хорошо… Работа работается, релизы релизятся, билды билдуются…”

Вам нужно другое — чтобы люди вас слушали. Нужно, чтобы люди ошиблись и начали рефлексировать на эту тему, думать, почему не получилось и проводить параллели в реальную жизнь.

Пример из жизни: на наших тренингах мы довольно часто даем задания сделать что-то для заказчика (заказчиков назначаем прямо на тренинге). Что интересно, 100% команд увлекается сбором требований с заказчика и изготовлением продукта, и ВСЕ забывают о том. что неплохо бы заказчику иногда рассказывать, что они уже сделали.

Потом спрашиваем заказчиков, что они думали о командах во время упражнения — думают они обычно не очень хорошо, что для команд зачастую становится сюрпризом. И это запускает рефлексию в головах на тему того, как мы работаем с заказчиком.

Рефлексия: заготовленные вопросы и обсуждения. Как вы думаете, что включает у людей мозг? Правильно, вопросы. На этапе рефлексии нужно как можно больше вопросов.

Почему так произошло? В какой момент оно пошло не так? Как бы этого избежать в будущем? Как бы это все нарисовать в виде схемы.

Ваша задача здесь очень проста — помочь людям САМИМ прийти к модели.

Модель: пусть сами ее придумают. Вы можете сами изложить модель. Но гораздо лучше, если люди придумают ее сами. Это как в институте. Если ты сам придумал доказательство какой-то теоремы, то на экзамене ты его придумаешь снова. Потому что в голове уже проковырялась нужная цепочка рассуждений.

Собственноручно рожденная модель запоминается лучше. А ваша роль — такой акушер, который помогает модели появиться на свет. Используя разными простые и не очень техники вроде упоминавшейся в предыдущей статье проверки на устойчивость [2].

Отступление о здравом смысле. Естественно, если речь идет о срочной проблеме, то не надо ходить вокруг и около. Не надо во время пожара выводить человека на правильное решение вопросами: “Как ты считаешь, каким огнетушителем лучше тушить: порошковым или углекислотным? Или может быть, лучше воспользоваться пожарным рукавом? Нет, ну ты сам как думаешь?” Пожары надо резко тушить директивно управляя командой. Но если речь идет о вопросах не срочных, но важных, лучше рождение модели делегировать нуждающимся.

Практика: позитивная. На этапе опробования модели у человека ДОЛЖНО ПОЛУЧИТЬСЯ. Потому что если у него опять что-то пойдет не так, то возникнут либо сомнения по поводу модели, либо недоверие к вам, как к обучающему.

Поэтому должно получиться. И будьте любезны следить за процессом и быть рядом, чтобы в случае чего навести нужные коррективы.

Как это все применять. Друзья, на самом деле. не важно, ведете вы семинары или тренинги или нет. Если вы занимаетесь обучением кого бы то ни было в любой форме (чтение докладов, внутренние мастер-классы, менторинг новичков и пр.), то вы абсолютно точно можете подумать, как применить цикл Колба в вашем обучении:

• Какое упражнение сделать проблематизирующим?
• Какими вопросами усилить рефлексию?
• Какими вопросами вывести людей на модель? (Что подарить тому, кто даст больше всех правильных ответов?)
• Как организовать практику?

А может быть, вы применяете другие модели обучения? Поделитесь с коллегами, что именно. Мне кажется, это будет довольно любопытный обмен опытом.

Если же вы не занимаетесь обучением групп людей, то, возможно, периодически вам приходится делиться опытом с коллегами. Скорее всего, они подходят с вопросами, уже когда получили свой конкретный опыт. И дальше вы точно так же можете вопросами вывести их на правильную модель и помочь ее применить.

Помочь коллегам размять мозг и научиться чему-то новому — не это ли дает нам плюс в карму?

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

P.S. В следующей статье хотелось бы вернуться к управленческим инструментами и поговорить о простом инструменте для работы с мотивацией людей

P.P.S. Ссылки этой статьи:

1. Статья «Управленческие инструменты: Как объяснить, когда чувствуешь одним местом?»
2. Статья «А что будет, если… или Как помочь собеседнику родить правильное решение»
3. 7-минутное видео в формате Печа Куча «Как мы объясняем и почему нас не слышат»

Автор: eagleson

Источник