«То, как команда играет в целом, определяет её успех. У вас может быть самая лучшая в мире команда звёзд, но если они не будут играть вместе, клуб не будет стоить и гроша».
— Бейб Рут

«Если вы хотите идти быстро — идите в одиночку. Если хотите идти далеко — идите вместе».

— Африканская пословица

«Талант выигрывает игры, но команда выигрывает чемпионаты».
— Майкл Джордан

Командная работа — это тема, про которую вроде бы уже всё сказано. Но если бы это было так, мы бы не сталкивались снова и снова с одними и теми же граблями: перегретые сеньоры, выгоревшие тимлиды, нескончаемые фидбеки «не хватает взаимодействия» и «каждый сам по себе». Так почему же на практике всё ещё сложно осознать, что качество результата — это не про индивидуальный уровень, а про то, как люди вместе работают, слушают, дополняют и усиливают друг друга?

Меня зовут Яна, и у меня за плечами 13+ лет в ИТ, десятки проектов, международные операторы, интеграции, продуктовые команды, устройства, и сейчас — низкоорбитальная спутниковая система для высокоскоростной широкополосной передачи данных (более детально рассказывала о себе в Скрам-мастер vs мастер реальности). С таким багажом у меня есть чёткое ощущение: где бы ты ни был, без команды ты не создашь ничего действительно крутого. И вот почему.

Сложение векторов или почему 1 + 1 > 2

Один из сильнейших примеров в защиту командной работы я нашла не в ИТ-книгах, а в «7 навыках высокоэффективных людей» Стивена Кови. Читала эту книгу уже более 8 лет назад, шла книга очень туго, но каждая следующая глава оказывалась максимально практически применимой в моменте, и по сей день эта книга занимает топ 1 в списке моих любимых книг.

Так вот в ней Стивен приводит метафору, которая очень точно описывает суть синергии: когда два вектора направлены в одну сторону, их сумма — это не просто арифметическая сумма длин, а нечто большее. Когда же вектора тянут в разные стороны — получаются конфликты, расфокус, и, как следствие, никакого результата.

Эта идея синергии — о том, что люди, работая вместе, могут создать нечто, превосходящее сумму их отдельных вкладов. Это не просто про soft skills и «давайте дружить». Это инженерная, системная штука (что особо откликается мне, не только как менеджеру, а в первую очередь как технарю): если ты выстраиваешь процесс так, чтобы векторы команды были согласованы — ты получаешь рывок. Если нет — получаешь напряжение, сопротивление и стагнацию.

Я видела это десятки раз: команда сильных спецов, каждый из которых по отдельности крут, буксует. Почему? Потому что они не дополняют друг друга, не синхронизированы. А другая команда, где есть уважение к ролям, умение делиться и брать ответственность, и — главное — общая цель, тащит, несмотря на средний «индивидуальный уровень».

_________________________________________________________________________

Буквально на этой неделе проводила консультацию, которая очень откликнулась мне, а ее пример максимально релевантен для данной тематики.

Консультируемый меняет сферу и переходит в ИТ. Обучение решил делать не сам, а пройти его у ментора.

Сказать, что человек вкладывается в свой завтрашний успех — это ничего не сказать. Но периодически буксует, и самое страшное — очень корит себя за эти торможения: любое свободное окно тратит на обучение, подолгу роет в интернете, и даже если находит ответ — недоволен тем, сколько времени он на него потратил.

При этом у него есть ментор, одногруппники, которые могли бы ему подсказать, но он максимально пытается рыть сам до последнего.

Казалось бы, как человеку объяснить ценность того, какие люди его окружают? Но ответ пришел сам и следовал ровно из опыта данного человека. 

Он — профессиональных хоккеист, которому из-за травмы пришлось закончить спортивную карьеру, а техническая тематика и ИТ его тоже всегда манили.

Векторная модель здесь была бы не так проста и понятна для него, но как же ему откликнулось сравнение его обучения со столь родным хоккеем. Представим себе матч: на льду пять человек и вратарь. Каждый может быть звездой, но если кто-то решит играть только в нападении, забыв про защиту, или кататься с шайбой в одиночку, игнорируя передачи, — команда проиграет.

В хоккее ценится не только скилл, но и понимание своей роли, тайминг, взаимоподдержка. 

Можно долго и упорно учиться самостоятельно, но если учиться у лучших, а еще лучше вместе с другими, то желаемый опыт можно получить намного быстрее, а главное легче и качественнее.

То же и в проектах: архитектор может быть гением, но без команды, способной адаптировать его идеи, без QA, который вовремя поймает крит, и без проджекта, держащего связность — всё развалится.

Более того, в хоккее важна замена: кто-то устал — выходит другой. В ИТ это называется устойчивость команды. Если уход одного человека срывает проект, это значит, что синергии нет, а есть персональная «точка отказа».

_________________________________________________________________________

Лидер и племя: как формируется рабочая культура

Другая моя любимая книга «Лидер и племя» (Tribal Leadership) показывает еще один важный аспект: командная работа невозможна без осознанной культуры. Авторы Дэйв Логан, Джон Пол Кинг, Хэйли Фишер-Райт выделяют пять стадий развития «племени», где коллектив может находиться:

1. «Жизнь — отстой» — токсичная среда, где каждый сам за себя.

2. «Моя жизнь — отстой» — пессимизм, апатия, люди просто работают на автомате.

3. «Я крут (а ты — нет)» — стадия одиночных героев, где люди конкурируют друг с другом.

4. «Мы крутые (а они — нет)» — появляется командная идентичность, настоящая синергия.

5. «Жизнь — супер» — миссия выше конкуренции, команда на пике смысла и продуктивности.

Большинство ИТ-команд застревают между третьим и четвёртым уровнем. Люди умные, мотивированные, но работают поодиночке, защищая свою экспертизу, вместо того чтобы делиться. В такие моменты важно, чтобы лидер перестал быть просто «тимлидом» и стал настоящим племенным вождём — строящим доверие, общее «зачем», и культуру «мы».

Бывают конечно и другие перекосы:

• “команды” второго уровня

• крепкие игроки третьего уровня, которым там так комфортно, что других людей они стараются опустить до второго уровня

  • Особенно хорошо это опускание работает на как раз с застрявшими между 3 и 4 уровнями, ты еще не знаешь, каково оно на 4 уровне, но тебе уже интересна командная работа и синергия. И вот тут, под видом командной работы, но посредством манипуляций тебя пытаются опустить до 2-го. Ведь тобой так легко будет там управлять, а еще так отчетливее видна будет привилегированность опускающего.

В моей практике самые эффективные команды были именно на четвёртом уровне (о пятом пока читала только в книжках ) — когда каждый чувствует свою значимость, но при этом осознаёт, что в одиночку он не вывезет. Это ощущение «мы делаем что-то важное вместе» — незаменимый катализатор качества.

_________________________________________________________________________

Был на моем опыте один очень любопытный случай, одновременно подчеркивающий и важность 4 уровня, и то как сложно его понять, когда ты находишься еще не на нем.

Вывели мы как-то в прод один очень сложный проект с огромным многолетним скоупом. И сделали это так, что его результаты нельзя было не заметить на уровне компании.

И вот спустя буквально несколько месяцев была небольшая стратсессия, где были представители разных команд и проектов (как активных, так и уже завершенных), и их цель была и подсветить сильные решения и инструменты, которые они используют / использовали, и подчеркнуть, какие и почему они считают неудачными. 

Наш проект представляли я и мой руководитель проектный. Все рассказали честно и без купюр: и об успехах, и о неудачах. На тот момент мы сами уже были подключены к новым проектам, и нам очень хотелось, чтобы наш опыт был максимально эффективно использован дальше.

В какой-то момент один из руководителей компании задал нам вопрос: “А вот все-таки, если бы необходимо было выделить ключевой аспект вашего успеха, то что бы вы назвали?”

Подумав, но недолго, мы ответили, что самым правильным решением было подключить ключевых игроков проекта с самых начальных его стадий (хоть на ком-то можно было и сэкономить и подключить позже), и сразу начать думать не как игроки разных ролей и направлений, а вместе стараться продумать проект и решение, предоставляемое заказчику, так сказать E2E.

Сказать, что мы получили в ответ негативную реакцию, — это ничего не сказать. Конечно, не всем участникам не откликнулись наша позиция и наш ответ, но зато сразу выделились люди 3-го уровня. 

Для них подобное решение — это риск. Риск того, что их свергнут, а их крутость окажется не такой бесценной в команде других сильных игроков.

Но спорить не хотелось. Результат говорил сам за себя.

_________________________________________________________________________

Один из самых серьёзных мифов — что командная работа «размывает» ответственность. Якобы, когда все вместе, то непонятно, кто виноват. На деле всё наоборот. Там, где есть команда, ответственность становится коллективной, а значит — распределённой, осознанной и подкреплённой взаимным контролем.

В одиночку ты можешь схалтурить, спрятаться за статус «занят». В команде ты понимаешь, что подвёл не только дело, но и людей. И это гораздо мощнее любой мотивации сверху.

А еще важно понимать: командная работа — это не про HR-инициативы, не про «поиграли в мафию и сблизились». Это про архитектуру процессов, роли, доверие и цели. Это про то, как ты собираешь команду: под задачу, под культуру, под стиль коммуникации.

Это про честный фидбек, про право ошибаться и быть услышанным. Про прозрачность и вовлеченность. Всё остальное — от лукавого.

Что можно делать уже завтра

1. Проверьте: ваша команда работает в одном направлении? Мысленно представьте векторы усилий каждого. Они совпадают?

2. На каком уровне культура вашей команды? Если вы всё ещё на уровне «я крут, а они мешают» — есть над чем работать.

3. Есть ли у команды общее «зачем»? Без этого — только исполнение, без смысла и энергии.

4. Есть ли ротация и замена? Или у вас критически важные задачи завязаны на одного человека?

5. Есть ли у вас возможность так дать обратную связь, чтобы не было страшно сказать о проблеме?