«Не прошло и пяти лет с момента открытия первого магазина под вывеской пионера дискаунтеров Korvette’s в 1957 году, как открылась целая дюжина магазинов-двойников. Открыть аналог IKEA, являющейся гигантом в области розничной торговли мебелью, в отличие от случая с Korvette’s, никому не удалось. IKEA постепенно расширяет свою сеть розничных магазинов по всему миру (уже практически 50 лет, включая 13 магазинов в России), и никто еще не смог её скопировать.Почему дела обстоят именно так? Дело не в коммерческой тайне или патентах. Конкуренты всегда могут пройтись по магазинам IKEA, проанализировать продукцию и скопировать хоть весь каталог. Дело не в том, что кому-то просто не нужно зарабатывать — Ингвар Кампрад, владелец компании, является третьим человеком в мире по благосостоянию. Всё равно никто не скопировал IKEA.

Мы считаем, что другие компании, работающие в области розничной торговли мебелью, взяли за основу парадигму позиционирования и определили свой бизнес совокупностью продукта и определенных сегментов клиентской аудитории. Все это можно легко скопировать. Levitz Furniture, например, продает дешевую мебель аудитории с невысоким уровнем доходов. Ethan Allen продает мебель в колониальном стиле более зажиточным слоям населения.

IKEA, в отличие от этих компаний, построила свой бизнес вокруг решения определенной задачи: „Мне нужно сегодня обставить квартиру (или комнату)“. Когда у кого-то в какой-либо части развитого мира появляется такая задача — на ум приходит IKEA. Организация и логика, объединяющая все магазины этой компании, отличается от всех возможных аналогов в области розничной торговли мебелью, ибо призвана решать свою задачу максимально эффективно.»

— Интеграция относительно задач (Integrating Around the Job to Be Done — Клейтон Кристенсен — Clayton Christensen, Harvard Business School; Скотт Энтони — Scott Anthony, Innosight LLC, Скотт Кук — Scott Cook, Intuit; Тэдди Холл — Taddy Hall, Advertising Research Council).

IKEA — лидер в области розничной торговли мебелью и воплощение удивительной истории успеха. Кристенсен подчеркивает факт того, что загадочность успеха связана с кажущейся защитой, которую он гарантирует. Никто не попытался создать аналог IKEA или подорвать её позиции на рынке.

Позиционировав себя относительно ясной задачи (job-to-be-done), эта компания интегрировала как дизайн, производство и дистрибуцию (включая складские процессы), так и розничную торговлю в стиле «все в одной огромной коробке» в опыт своих клиентов и взаимодействие с ними.

И этот подход может показаться вам очень знакомым.

Начало работы Apple в области розничной торговли зависело от постановки ясной задачи, дизайна, аккуратно подобранной линейки товаров, фактического опыта клиентов и взаимодействия с ними в процессе торговли. Apple стала основным игроком в своем сегменте аналогично IKEA и даже достигла 17-кратного превосходства в показателях продаж на квадратный фут по сравнению с показателями средней розничной сети, работающей в США.

На первый взгляд Apple и IKEA кажутся довольно похожими бизнесами в области стратегии и «архитектуры», но что если сравнить фактические показатели? Можем ли мы подтвердить эту похожесть фактами?

Во-первых, взглянем на географическое сосредоточение этих компаний. Диаграмма, расположенная выше, говорит о том, что розничная сеть Apple преимущественно сконцентрирована в Северной Америке, и 74% (от 365) магазинов находятся в США и Канаде. Напротив, что можно обосновать местом первоначального основание компании, 73% (от 325) магазинов IKEA находятся в Европе (с учетом исключения, заключающегося в приобретении розничного продавца мебели Habitat в 1992 году).

Рост IKEA, в отличие от истории с Apple, происходил гораздо медленнее. Первый магазин IKEA в 6,700 квадратных метров был открыт в 1958 году. Пара первых магазинов Apple была открыта в мае 2001 года. С этого момента число магазинов Apple росло гораздо быстрее (cовокупный среднегодовой темп роста — CAGR — 46%) и превзошло число магазинов IKEA в 2010 году.

Еще одно различие заключается в росте показателей продаж. В 1954 году показатель дохода IKEA вырос приблизительно до 1 млн долларов и плавно увеличивается (в графике, расположенном ниже, первые пять временных отрезков представляют десятилетия). Показатели Apple, в отличие от случая с IKEA, росли быстрее, и эта история остается более прибыльной с точки зрения маржи.

Различие в темпах роста частично обосновано тем, что Apple была в состоянии субсидировать свой выход на рынок — розничная сеть Apple была убыточной первые три года, а IKEA была вынуждена осуществлять финансирование из собственных средств.

В конце концов, розничная сеть Apple обрела самодостаточность, и на сегодняшний день она прибыльнее чем IKEA. Следующая серия диаграмм дает сравнительный обзор показателей розничных сетей Apple и IKEA:

[Средний доход магазина (млн долл.); Число выпущенных каталогов (млн штук); Число посетителей (млн чел.); Средний доход в расчете на одного посетителя (долл.); Число сотрудников в розничной сети (чел.); Средний доход в расчете на одного сотрудника (млн долл.); Apple — средняя площадь магазина (кв. футов); IKEA — средняя площадь магазина (кв. футов); Площадь, задействованная в продажах (кв. футов); Средний доход в расчете на один кв. фут (долл.)]

В то время как показатель среднего дохода на магазин Apple продолжает расти, бизнес IKEA выглядит более зрелым и стабильным. Это объяснимо тем, что цены на мебель стабильны, и число продуктов (SKU) зависит от доступной площади (которая не может расти) в расчете на магазин. Apple, в отличие от IKEA, ограничивает только вопрос траффика. Её продукция занимает мало места, что позволяет использовать дистанционные складские помещения [прим. перев. — не хранить сразу все в магазине].

Говоря о траффике, стоит отметить тот факт, что IKEA привлекла вдвое больше посетителей в свои магазины чем Apple, если смотреть на данные за 2011 год, когда магазины IKEA посетили 655 млн человек. Однако, каждый посетитель IKEA в среднем тратил по 27 долларов, а посетитель магазинов Apple — вдвое больше.

Аналогичная ситуация складывается и с продуктивностью сотрудников розничных сетей. IKEA обладает троекратным превосходством по их числу, но средний доход в расчете на одного сотрудника Apple в полтора раза выше.

Основное различие заключается в эффективности использования площадей. Если говорить о суммарной площади, задействованной в продажах, IKEA превосходит Apple в 30 раз.

В то время как данные показатели образуют логическую связь, они не помогают нам понять предпосылки успеха. Обе компании обладают абсолютно различными подходами к розничной торговле, и значения соответствующих показателей кажутся противоположными. То, что работает для одной компании, нельзя применить к другой.

Отсутствие волшебной формулы для создания революционной розничной сети является фактом. Например, по показателям продаж на один квадратный фут IKEA даже не войдет в топ 20 розничных сетей США.

Однако, объединяющим фактором для Apple и IKEA является ясный подход к позиционированию своих розничных сетей. Обе сети организованы относительно задачи, обладающей высоким приоритетом в жизни людей. Как было отмечено во вступительной цитате, для IKEA её можно сформулировать как: «Мне нужно сегодня обставить квартиру (или комнату)». Задачу, решаемую розничной сетью Apple, сформулировал Тим Кук:

«Наши розничные магазины предоставляют наилучший опыт приобретения товаров и наилучшее обслуживание клиентов. Это важно не только для покупателей Macintosh, в определенной степени это гораздо важнее для покупателей iPad, iPhone или других устройств эры „post-PC“, ибо эти устройства многим людям незнакомы. И существует потребность в знакомстве с этими устройствами, их изучении до приобретения и изучении всего спектра их возможностей после приобретения.» — Тим Кук, март 2012.

Apple предоставляет возможность изучения и поиска ответов на вопросы, связанных с технологиями, без какого-либо давления на потенциального покупателя. Задача заключается в упрощении того, что представляет сложность, за определенную цену.

IKEA предоставляет возможность получить в точности то, что хотят люди, в тот момент, когда им это необходимо. Единственный минус заключается в том, что требуется «определенная подготовка». В некоторой степени задача IKEA заключается в том, чтобы привнести определенный уровень сложности для удобства и снижения стоимости.

В конце концов, обе компании свои задачи решают и получают достойное вознаграждение за это.

Автор: dmitrykabanov

Источник