Когда в следующий раз будете дозваниваться в колл-центр, прислушайтесь внимательнее к тому, что говорит ваш собеседник. Велика вероятность того, что вас несколько раз назовут по имени, проявят сочувствие, возможно, извинятся. Приятно думать, что представитель компании действительно волнуется за вас – однако, девушка из колл-центра, вероятнее всего, просто следует написанному сценарию. Как показало наше исследование, использование подобной техники – не всегда удачное решение. В недавней статье для HBR под заголовком "Перестаньте пытаться угодить клиентам", мы рассматривали вопрос того, как клиентский сервис влияет на верность бренду, включая роль управления эмоциональной стороной взаимодействия с пользователями. Ниже приводится несколько дополнительных инсайтов на эту деликатную тему.

Когда речь заходит о коммуникации между представителем колл-центра и клиентом, большинство компаний все еще не может избавиться от подхода, в центре которого лежит выполнение сотрудником обязательно набора действий из некоторого списка. Сначала стандартное приветствие… сверьтесь о списком… три раза повторите имя клиента… еще раз сверьтесь со списком… покажите ему, что вам важна его проблема… еще проверка… спросите, удалось ли полностью решить проблему… сверьтесь еще, и еще, и еще раз.

Большинство компаний скажут вам, что в этом вопросе важно быть последовательным. Но, давайте признаем, что эта последовательность взращивает общение «на автомате», которое не влечет у клиента ощущение, что ему все удалось сделать без труда и не привязывает его к компании.

Мы видели, как компании уходят от этого «единого для всех» подхода и начинают относиться к обучению сотрудников колл-центра более креативно: просят их выбирать из разных вариантов ответа и, в некоторых случаях, использовать подходы, основанные на положениях бихевиоральной экономики, чтобы в корне изменить то, как клиент воспринимает взаимодействие с компанией.

Возьмите, к примеру, кейс Orsam Sylvania, пример, который мы разбирали в предыдущей статье. В этой компании сотрудников учат избегать слов с негативной коннотацией (например, «нельзя», «невозможно») и фраз, которые не позволяют продуктивно продолжать общение (вроде фразы «это наше дело»), в наиболее стандартных форматах сервисного взаимодействия. Это позволило им добиться снижения показателя Customer Effort Score (CES, показатель усилий клиента, чем меньше должен клиент прикладывать усилий к решению проблемы, тем этот показатель ниже и тем выше верность бренду со стороны потребителя) на 18,5% в сравнении со средним значением по индустрии.

Не так давно мы провели серию экспериментов над двумя разными группами потребителей, чтобы лучше понять влияние выбора слов на взаимодействие с клиентом:

В одном эксперименте сотруднику компании нужно было авторизовать банковский аккаунт клиента прежде, чем тот мог получить возможность осуществить перевод средств. Когда сотрудник просто говорил: «Вы не сможете перевести средства, пока не выполните действия по авторизации аккаунта…», клиенты оценивали его работу существенно ниже, чем когда специалист колл-центра строил фразу так: «Позвольте мне помочь вам авторизовать ваш аккаунт…». При том, что смысл фразы отличается ненамного, клиенты оценили последний вариант, как на 82% более качественный и потребовавший на 73% меньше усилий от них самих.

В другом эксперименте клиентам говорили, что им нужно привезти их новые велосипеды в сертифицированный центр ремонта. Качество работы специалиста, который просто констатировал: «Вам лучше привезти велосипед в центр по ремонту» было оценено намного ниже, чем работа сотрудника, который отмечал, что он «передаст отзыв в отдел сборки», «проверит по базе, можно ли обойтись мелким ремонтом» и в итоге «порекомендовал привезти велосипед в ремонтный центр». Последний вариант посчитали на 67% более качественным и потребовавшим от клиента на 77% меньше усилий.

Такой подход выходит за рамки традиционных навыков общения с клиентами. Он основывается на внимании к выбору языковых конструкций, которое позволяет максимально эффективно формулировать фразы. Это не просто сочувствие – это точно рассчитанное и предупредительное поведение. Мы называем это активным формированием пользовательского опыта.

Мы наблюдали и другие подходы к формированию пользовательского опыта, помимо простого подбора слов. Например, компания LoyaltyOne (также упомянутая в статье) практикует подход под названием «альтернативное позиционирование». Этот подход основан на получении и изучении базовой информации о клиенте в процессе взаимодействия и использовании этой информации для изменения в лучшую сторону отношения клиента к тем опциям, которые ему предлагает сотрудник. Внутреннее исследование компании показало, что по мнению клиентов качество обслуживания с использованием этой практики возросло на 15%.

В альтернативном позиционировании нет ничего революционного – по сути, продавцы демонстрировали характеристики продукта в выгодном для конкретного клиента свете с тех самых пор, как начала вестись торговля. Но использование этого метода в сервисных сценариях выглядит довольно инновационно и немногие готовы использовать такой подход.

Наряду с этим, мы видели, как подобные техники могут превратиться в сомнительные практики, этичность которых можно поставить под вопрос. Представители одной авиакомпании (которую мы не будем называть) недавно признались нам, что «поймали» некоторых из своих лучших специалистов поддержки на использовании похожих техник для избежания скандалов с клиентами из-за отмененных рейсов.

Представьте, например, что ваш рейс на 11 утра отменен, а вам завтра утром надо быть в другом городе. Но на вечерний рейс остаются свободные места. Там, где большинство специалистов говорят: «Я могу забронировать для вас билеты на 9 вечера», другие, прекрасно зная, что девятичасовой рейс открыт для бронирования, но желая манипулировать реакцией клиента, могут сказать: «Хорошо, я могу забронировать места на завтрашний рейс на 7 утра, но дайте-ка мне посмотреть, смогу ли я найти места на рейс пораньше, по нему вылет будет в 9 вечера сегодня». Эта техника формирования пользовательского опыта называется «эффект якоря». Менее приемлемая опция создает ментальный якорь, делая альтернативу более привлекательной. Вместо того, чтобы переживать, что 11-часовой рейс отменен, вы, вероятнее всего, порадуетесь, что специалист забронировал для вас место на вечерний рейс.

С точки зрения этики, у компаний, как правило, не возникают трудности с принятием идеи заменить негативные фразы на нейтральные или попросить сотрудников демонстрировать больше активного содействия клиенту. Но не заходят ли те, кто использует «эффект якоря» для формирования положительного пользовательского опыта, слишком уж далеко? В наших экспериментах мы протестировали похожие подходы, и они, безусловно, срабатывали, но по нашему мнению, это та сфера, в которой очень легко перейти грань этичности.

Автор: andrewzhuk

Источник