«Попался. Предатель. Ржунимагу». Как-то так реагируют люди, узнав, что у меня iPhone (автор — человек от Майкрософт — прим.ред.). И вот стою я перед вами, уличенный в пользовании продуктом конкурента — и признаю себя виновным.

Но, если отложить в сторону блогеров с их постами в духе «попался», на деле есть реальные причины для того, чтобы пользоваться продуктами/сервисами помимо тех, что сделаны вами (или компанией, где вы когда-то работали). Можно написать хоть тысячу твитов, но, думаю, это всё равно все знают. Подход, применяемый во многих отраслях — недооценивать или даже чураться конкуренции — подробно описан и изучен, и выводы, к которым он приводит, говорят о том, что конкуренция это хорошо.

Способность учиться у конкурентов не только необходимо развить у всей команды разработчиков продукта, но она также может быть своего рода навыком, который имеет смысл оттачивать. Давайте в деталях рассмотрим всё, что касается использования продуктов конкурентов.

Зачем?

То, что продукты конкурентов нужно использовать – очевидный факт. Вам нужно знать, с чем вас сравнивают потребители/компании, принимая решение о покупке. Они будут учитывать множество факторов, и вам стоит их знать — с точки зрения их важности не только для продаж и маркетинга, но и для процесса проектирования ваших продуктов.

Легко попасть в ловушку и начать составлять сравнительные списки характеристик или же клонировать продукты конкурентов — возможно, именно для этого вы отслеживаете конкуренцию. Но этот метод весьма слаб. Часть планирования вашего продукта/услуги — это создание вашего уникального ценностного предложения: может быть, это функциональные возможности, цена, реализация или, например, оформление?

Не достаточно просто стать таким же, как конкурент (возможно, более авторитетный), и в изучении конкурентов лишь ради паразитирования на их ценностных предложениях толку нет. В целом, если в последний момент вы просто добавите к плану разработки своего продукта «классную фишку» от конкурента, для покупателей это не сработает и вдобавок будет шито белыми нитками. Это и есть разработка «на основе сравнительного списка».

Разработка продукта — сложная задача. Магии здесь нет. И, что еще хуже, большинство людей, создавая продукты одной «категории», черпают озарения, идеи и технологии из одних и тех же источников. Продукты, имеющие большой успех, часто могут отличаться от второсортных, плетущихся далеко позади, лишь несколькими особенностями из тысяч.

Изучение конкурента дает возможность оценить свой выбор в совершенно ином контексте. Когда вы принимаете решения касаемо продукта, вы делаете это в условиях вашей компании, стратегии, бизнес-модели и людей/талантов. А что если поменять что-либо из этого? Это то, что знание конкуренции позволяет вам сделать, и в основном — бесплатно (не нужны ни консультанты, ни сверхсекретные исследования).

Что значит хорошо изучить конкурентов? Каковы распространенные ошибки?

Распространенные ошибки

При изучении конкуренции есть несколько распространенных техник, применяемых из наилучших побуждений. При этом есть способы проведения конкурентного анализа, после которых всё равно остаётся много вопросов.

Что еще хуже, конкурентный анализ может проводиться небрежно или в духе «давайте скорее с этим разделаемся». При таком подходе теряется, быть может, самый ценный источник информации для долгосрочного проектирования продукта.

Есть множество потенциальных проблем, и вот несколько примеров тех, которые мне встречались:

• Поверхностное использование продукта. Слишком часто сам по себе анализ конкурирующего продукта превращается в составление списка характеристик. Ну пойдите вы в магазин, поиграйте с ним несколько минут. Может быть, имеет смысл спросить друга или соседа, что они о нем думают. Использование конкурирующего продукта должно быть глубоким и продолжительным. Вам необходимо его использовать в качестве основного продукта, не переключаясь обратно на старые способы работы. Часто на это требуются недели, а то и больше. Это относится и к составителям обзоров. Walt Mossberg лихо отправился в 10-дневную поездку во Францию только с iPad’ом, без всякого ноутбука. Именно так нужно использовать продукт.
• Склонность думать «как вы», а не как конкуренты. Использовать конкурирующий продукт необходимо так, как задумали разработчики. Не нужно хвататься за утилиты кастомизации, чтобы превратить его во что-то привычное. Даже если там есть режим, переключающий его в этот знакомый вид (в качестве моста для конкурирования, который они предоставляют) — не используйте его. Используйте родные форматы. Используйте исходные интерфейсы и функциональность. Следуйте рабочему процессу, заложенному в продукте. Ключ в том, чтобы забыть движения, к которым вы привыкли на интуитивном уровне, и развить новые привычки.
• Ставка на то, что конкуренты действуют одинаково (или даже просто разумно). Если вы будете думать как конкуренты, вам придется принимать решения, которые могли бы принять они. Конечно, на самом деле вы не можете этого сделать или знать наверняка, и здесь начинает работать интуиция в отношении перспектив разработки продуктов (именно поэтому и блоги, прогнозирующие будущие направления в разработке продуктов, часто ошибаются). Вам нужно в прямом смысле слова погрузиться в культуру, ограничения, ресурсы и прочее, что воздействует на ваших конкурентов. Дело в том, что конкурент не собирается «фиксить» свой продукт, чтобы превратить его в ваш. Т.е., вопрос в том, что сделает конкурент, находясь в его собственных условиях и среде, а не что сделали бы вы в своих, разрабатывая продукт-последователь. Это может показаться неразумным. Один из классических примеров здесь — разрешать ли использование MacOS другим производителям ПК или нет. Можно найти аргументы для обоих решений, как раньше, так и сейчас. Но то, что правильно или допустимо в одной ситуации, не имеет смысла в другой. Общий контекст включает также и временные рамки, за счет которых ответ может быть в корне иным.
• Предположение статичности мира. Протестировав продукт конкурента, вы можете почувствовать себя уверенно, потому что они пропустили некоторые функции или что-то неудачно реализовали. Это статичное представление мира. Имейте в виду, что конкурентный анализ — это двусторонний процесс. Если вы заметили недостаток, то велика вероятность, что и конкурент про него знает. Когда все отмечают, что в телефоне нет copy/paste, ошибочно будет думать, что для команды разработчиков это новость и этот просчет так и останется конкурентным преимуществом.

Подходы

Есть причина, почему Паттон часто ссылался на трактат Фукидида «История Пелопоннесской войны». Это тщательный и вдумчивый анализ, который выходит за рамки рассказа, кто в какой битве победил, вместо этого проникая в умы, культуру и мыслительные процессы людей. Конкуренция в бизнесе — не война и не должна ею считаться, ни буквально, ни образно (по крайней мере, ставки относительно невысоки, и бизнес — это нескончаемая серия схваток и сражений, а не стремление «покончить» со всем этим раз и навсегда). Тем не менее, очень важно вдумываться и понимать тактику, процесс принятия решений, распределение ресурсов, и т.д.

Вот несколько техник, которые часто применяются совместно с использованием продукта. Самое главное, конечно – применять продукт в качестве основного инструмента везде, где предполагается его использование, и таким образом, как было заложено при его разработке. Есть ряд способов поделиться такими сырыми данными, выявленными во время изучения продукта:

• Сравнение характеристик. Самый банальный способ — сделать огромный список характеристик и сравнить по ним продукты. Некоторым это подходит, особенно потребителям. Но для проектирования продукта этот способ наименее полезен. Список характеристик хорош лишь настолько, насколько хороши сами эти характеристики. Всем известно, как легко представить продукт как много- или малофункциональный — просто выбирая необходимый набор отсутствующих характеристик. Также можно написать настолько непонятно, что будет не разобрать, присутствует данная функция или нет: можно добавить пункт «WiFi», а можно — «WiFi a/b/g/n», сменив тем самым расклад, кто победил. Можно и подвести к ложному выводу, ведя счет функций или же просто подсчитывая их — это удваивает погрешность чек-листа, поскольку здесь налицо двоякая оценка.
• SWOT. Распространенный «одно-слайдовый» подход — рассматривать конкурента с позиции «сильных стороны», «слабых стороны», «возможностей», «угроз». Очень трудно заставить этот метод работать — опять же из-за контекста — но, описывая все это, вы заставляете себя отчетливо увидеть недостатки и ошибки в собственном продукте. Лично мне не нравится использование термина «угрозы», потому что это начинает напоминать сравнение с войной и спортом, но вы можете рассматривать их как риски, из-за которых потребитель может не выбрать ваш продукт/услугу. SWOT-анализ часто используется маркетинговой командой, потому что вы можете смешивать вместе краткосрочные рыночные тактики (возможности).
• Сценарное сравнение. Хороший способ выстроить непрерывный подход к конкурентному анализу — учитывать более полные сценарии. Если вы тестируете время работы от батареи, то не просто включите фильм, а включите фильм вместе с радио и почтой, например. Как и во всем, важно выбирать сценарии, которые точно соответствуют тому, для чего продукт создан и как его предполагается использовать, а не исходя из того, как сделан ваш продукт/услуга. Сценарное сравнение может измерять количество кликов/жестов, времени исполнения, потребляемые ресурсы, и т.д.
• Конкурентные отзывы. Мой любимый способ проверить, действительно ли мне удалось проникнуть в мышление конкурента — бросить себе вызов и попытаться протестировать собственный продукта с его точки зрения. Также можно написать пресс-релиз конкурирующего продукта. Помнится, я однажды писал целый «пресс-кит» о том, чем стал Visual C++, как если бы я был в команде Borland C++. Было очень весело. Вместо того чтобы сконцентрироваться на разработке под Windows (3.0!), я сконцентрировался на скорости компилятора, размере кода, наборе опций командной строки и т.д. Это было то, на чем сфокусировали бы внимание Borland. Я посмотрел на Visual C++ с их стороны и отметил, каких опций не хватало, медленную работу и т.п. Несмотря на то, что у Visual C++ 1.0 была среда разработки Windows, редактор ресурсов, библиотека классов и много чего еще — все со стороны Borland.

Конечно, независимо от подхода, непременно запишите результаты своей работы (записывать означает обдумывать!) и поделитесь с командой (обучение через обмен знаниями).

Быть одержимым

Это лишь некоторые распространенные подводные камни и подходы к конкурентному анализу. Их гораздо больше. Можете смело делиться своими любимыми подходами в комментариях (у Стивена, конечно, да и здесь тоже, мы ему передадим — прим. пер.).

В конце концов, изучение конкурентов — это работа для всей команды. Людям, которые непосредственно выполняют саму работу, необходимо изучать конкуренцию – это важно. Это задача не для административного персонала и не для тех, кто не участвует в разработке. Руководство изучает конкуренцию, а не просто получает отчеты по конкурентам. Эксперты в сферах знания, которые задействует продукт, должны углубиться в детали конкуренции («железо», софт, подсистемы, периферия, API и т.д.).

Будьте одержимы исследованием конкурентов. Всегда. Это никогда не было так актуально, как в быстро развивающемся и динамичном мире продуктов, где информация разлетается мгновенно, а размах и сложность огромны, как никогда.

Автор: AIVolkov

Источник