Как внедрить СЭД и не облажаться
В крупных и средних компаниях рано или поздно возникает потребность в системе электронного документооборота, т.к. следить за бесконечно растущим количеством документов становится совершенно невозможно. И в 90% случаев первая попытка внедрения становится большой болью в сердце и где-то ниже, хотя её можно было бы избежать. Причём избежать можно как той самой боли, так и вообще внедрения, если вы поймёте, что пока не готовы к нему, и сможете это аргументировать.
Как сотрудник компании, внедряющей СЭД, я бы хотел поделиться неким чек-листом того, что стоит сделать до внедрения, чтобы по его итогам вас не уволили. Итак:
1. Определите уже цель!
Сколько проектов завершилось взаимной неудовлетворённостью между заказчиком и внедренцем, потому что первый хотел светлого будущего, а второй пытался сделать блестящее настоящее (ну или наоборот). До того, как даже начать обсуждать с кем-либо проект внедрения, поймите какая у вас цель. Чего вы хотите добиться этим проектом? В принципе, для первого раза подойдёт любая наболевшая проблема, которую хочется решить. Ваши сотрудники периодически теряют документы? Сделайте целью контроль за бумажной версией. Все забывают вовремя выполнить поручения, связанные с документом? Давайте усилим контроль за исполнением. И т.д.
Что будет, если не сделать:
Во-первых, вы получите звездолёт, который не летает: куча кнопочек, куча окошек, тьма отчётов, но нафига всё это нужно, никому не ясно: ведь лучше-то не стало!
Во-вторых, умный подрядчик заменит ваши настоящие цели на легко достижимые для себя и максимально эффектно выглядящие. Если он умеет делать красивые отчёты, то в системе будет 100 отчётов, показывающих сколько раз в день сотрудники подумали про документ, который продолжает подпирать ножку шкафа вместо того, чтобы лежать на столе у генерального директора.
И ещё: сократите количество целей до минимума. Иначе вы получите СЭД по цене звезды смерти.
2. Выразите цель в цифрах
Это, в принципе, касается любых целей в любых областях жизни. Нельзя ставить цель: «похудеть», потому что такая цель не имеет «тормозов» и точек для оценки успеха. И вы или останетесь толстым, или превратитесь в анорексика. Так и с документооборотом, не ставьте цель «более лучше одеваться контролировать исполнение» или «быстрее согласовывать документы». Сформулируйте точнее, например: «сейчас мы отвечаем клиентам на их письма с задержкой в месяц, надо отвечать в течение двух недель. Или отнимать печеньки у исполнителя, если не успел».
Что будет, если не сделать:
Вы придёте к тому будущему, которое кажется светлым внедренцу. А, как известно, кому-то и могила в радость.
3. Найдите владельца процессов
Вот это моё любимое! Если требования к какому-либо процессу могут предъявлять любые отделы и сотрудники, то вы дальше технического задания на настройку не уйдёте. Каждая попытка создать единый процесс будет упираться в мерянье половыми органами руководителей отделов на предмет того, чьи проблемы критичнее. Будет создаваться чёткое впечатление, что все эти люди работают в разных конкурирующих компаниях и стараются поглубже закопать конкурента.
В идеале у каждого процесса должен быть один владелец, который любые споры может прекратить фразой: «Потому что я так сказал», — и никто не сможет ему возразить. В компаниях, работающих по ISO 9000, логичнее назначить владельцем СМК. В других же — для каждого процесса наиболее штрафуемую в случае факапов службу: для договоров — юристы, для первички — бухгалтерия и т.д.
Что будет, если не сделать:
Вы посмотрите поставленную за счёт вашей компании басню «Лебедь, рак и щука», главные роли в которой будут исполнять директора департаментов. И, если подрядчик в конце концов напишет техзадание, то в нём будет 500 страниц, а стоимость внедрения опять приблизится к звезде смерти.
4. Определите «спонсора» проекта
Пункт пересекается с предыдущим, но является, пожалуй, самым главным. Так или иначе СЭД должен быть внедрён в компании, как православие на Руси — огнём и мечом! Какая бы прекрасная система не была, как бы она не делала жизнь лучше, всегда найдутся сотрудники, саботирующие её использование.
Обязательно найдите руководителя не ниже второго уровня иерархии в компании (ген. дир или его заместители), который:
- Будет готов своим именем защищать проект;
- Сможет заставить всех работать в системе;
- Достаточно прочно сидит на своём месте.
Идеальный вариант, когда в конце проекта выпускается приказ, что с этого дня ни один документ в бумаге не принимается. А также этот руководитель сам работает в системе: в этом случае у подчинённых меньше шансов говорить что-либо про нежизнеспособность внедрённого решения: ведь сам Иван Иваныч с ним работает!
Что будет, если не сделать:
Вы получите СЭД, в которой никто не работает, и которая лежит «мёртвым грузом». А если не выполнить пункт про «прочность сидения» руководителя, то будет бинго! Системой не пользуются, спонсора проекта уволили, вы восхитительны!
5. Решить: вы или вас?
И вот пришло время погрузиться в детали. По какому пути вы пойдёте: быстрое и дешёвое внедрение «коробочного решения» или долгая и дорогая разработка под вас. В чём разница? Если вы спросите у лесничего, как быстрее добраться до другой стороны леса, то он вам точно подскажет короткую тропинку. Но если вы в этот момент передвигаетесь на феррари, то логичнее выбрать шоссе, ведущее в обход, пусть и длиннее на несколько сотен километров. Поясняю: коробочные решения любого внедренца — среднестатистическая функциональность, которая подходит любой компании в теории, и позволяет достаточно быстро и дёшево развернуть её на вашей территории. Если денег мало, то позвольте подрядчику «причесать» ваши процессы под коробку. Но если ваши процессы исторически сложились определённым образом и помогают компании максимально эффективно существовать, а с бюджетом проблем нет, то даже не пытайтесь натянуть «коробку» на себя.
Что будет, если не сделать:
Если у вас мало денег, то не суйтесь в персонализированные решения: стресс будет неподъёмным, а результат вас разочарует, даже если вы раскошелитесь на дорогостоящий проект. Вы никогда не поймёте, почему ЭТО столько стоит?
Если же вы обладатель уникальных процессов, то внедрение коробочного решения выставит внедренца дурачком и вас, если вы будете пытаться занять его позицию: ведь что это за «кастрированная» функциональность? Как может существовать система без цветовой дифференциации штанов?
6. Живите настоящим
Сколько раз я встречал требования в ТЗ к договору: 4000 одновременно работающих пользователей, 12 серверов в кластере, плановая нагрузка 1 млрд документов в год, а по факту в конце внедрения в системе работает 100 человек, которые заводят по 3 документа в день. Если вы планируете похожей нагрузки достичь только года через три, то лучше сделайте внедрение сейчас и заложите масштабирование через пару лет.
Что будет, если не сделать:
Во-первых, ценник опять будет приближаться к галактическим масштабам. Во-вторых, вы и подрядчик потратите кучу времени и сил на настройку того, что даже проверить не сможете. Никакие синтетические тесты и нагрузочные испытания никогда не покажут поведение системы под реальной нагрузкой. Закон Мёрфи никто не отменял. А где через три года будет подрядчик, который вам внедрил систему, неизвестно. Да и по законам РФ срок гарантии на системы — 2 года.
7. Здраво оцените сроки
Единственный пункт, который напрямую затрагивает меня, как подрядчика. Прислушайтесь к советам по поводу сроков внедрения. Не доверяете мне, спросите у пары других специалистов (тоже, кстати, универсальный совет). Если все вам говорят, что нельзя такой объём работы сделать быстрее чем за полгода, то, значит, так и есть. И никаким вливанием денег вы этот вопрос не решите.
Что будет, если не сделать:
К концу проекта вы получите нечто из костылей и велосипедов, держащееся на соплях и позволяющее кое-как пройти приёмочные испытания. А дальше в течение оставшегося срока подрядчик будет плавно допиливать не допиленное, доделывать не доделанное и ускорять не ускоренное.
Послесловие:
Если хотя бы один пункт из семи для вас кажется не выполнимым, подумайте, хотите ли вы стоять у истоков проблемного, а то и вовсе провального проекта?
Автор: