Недавно я тут на Хабре написал цикл статей про «Запрещенные фразы для ИТ-менеджера». Это фразы которыми неопытные менеджеры пытаются отбиться от неожиданных задач, и это же фразы, от которых почему то плохо заказчикам, бизнесу и начальству.

Там я разбирался почему плохо, и почему фразы:

— Этого нет в ТЗ!

— Этого нет в должностной инструкции!

— У меня нет на это ресурсов!

не приближают вас к цели (сданный проект, запущенный вовремя релиз), а, часто, отдаляют и плюсом бесят ваших заказчиков.

Каждая статья собрала больше 10000 прочтений, и в каментах к каждой был вопрос: «Окей, бро, если так говорить нельзя, то как можно?! Расскажи и покажи на примерах, раз такой умный!»

Это — мой ответ на вопрос, а заодно — легкая шпаргалка, которую можно сохранить и применять постоянно, отправляя тем, кто этого подхода еще не знает.

Тема универсальная для всех: РП, продуктологов, сервис-менеджеров, аккаунтов и даже топов (хотя обычно они это знают).

Основана она на моем личном опыте (см профиль), на опыте менеджеров, у которых я этому учился и на опыте менеджеров, которых я этому учил, как РПО и ментор.

Статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь, там уже почти 4000 манагеров) и читайте мои статьи тут, на Хабре.

Итак, поехали.

Прессинг

С этого начинаются все проблемы. Все менеджеры встречались с историей, когда от вас требуют сделать невозможное, причем ASAP, а лучше – завтра. И пофигу, что у вас вся команда расписана, а старые сроки никто переносить не собирается. Надо сделать все и сразу. И сверху бантик. Ну и ясно, что впихнуть невпихуемое сходу не получается.

Первая реакция на такое безобразие – послать:

1. Нет, я не сделаю это в 2 раза быстрее;

2. Нет, я не сделаю это, если у меня забрать половину команды;

3. Нет, я не буду автоматизировать этот процесс и «заодно» еще парочку потому что «там же по аналогии;

4. Нет, я не смогу это сделать дешевле, чем оценили;

и много других «нет».

Но есть нюанс. Заказчики и руководители считают менеджеров, которые непрерывно говорят «нет» негативными и неконструктивными. Дескать, не хотите вы стараться, а просто отпинываетесь, не понимая важности момента, и не проявляя творческого подхода.

И знаете? В чем-то они правы. Нет, тут речь не про потерю границ проекта ради заказчиков и приемке в объем молча и без звука всего-всего.

Вовсе нет.

Я утверждаю, что если делать шаги, описанные ниже — вы и посылать перестанете, и отношения с заказчиками у вас будут отличные.

Поэтому не говорите сразу нет, а лучше читайте дальше про:

1. Три правила дипломата.

2. Пошаговый алгоритм решения проблемы.

Три правила дипломата

Если дипломат говорит «Да» — значит может быть.
Если дипломат говорит «Может быть» — значит нет.
Если дипломат говорит «Нет» — значит он не дипломат.

(с) из анекдота

1. Би позитив, донт би негатив.
   Для начала, забудьте и просто не говорите слово «нет». Вот вообще. Никак. И заменители типа «да, но», «однако» — тоже. Первый месяц вас будет нереально колбасить. А может, и первый год. Зато потом вы научитесь дипломатии.
   Вы скажете: нафиг оно мне уперлось, я лучше набычусь, пойду и пошлю нафиг их всех, но тут история в том, что часто слово «нет» хочется сказать, чтобы вообще не включать голову. «нет, это невозможно» — часто защитный рефлекс страуса.
   Не будьте страусами)

2. Не говори мне, почему ты этого не сделаешь, скажи, что тебе нужно, чтобы это сделать.
   Этот «переворот» ситуации от оправдания, к поиску решения. Да, он требует времени «на подумать», так не стесняйтесь его брать (дальше будет про это).

3. Эмоции не должны мешать работе.
   Эмоции хорошо дома или с психологом. На работе должен быть прагматизм. Если вас захлестывает и хочется орать – это не поможет. Поможет — выйти из разговора, выдохнуть, прочитать эту статью и сделать именно так, как тут сказано.
   Учитесь не говорить «нет» на эмоциях, а брать паузу, чтобы разобраться. Это можно даже в самых жестких ситуациях, я проверял.

Итак: для начала, когда вас заказчик начал прессовать новыми сроками и в ответ хочется сказать «Вы совсем там «;%;№», это невозможно?!»
Замолчите, повторите эти три правила про себя и переходите к пошаговому алгоритму ниже 

Пошаговый алгоритм

Теперь, когда вы позитивный, спокойный и прагматичный менеджер, пришло время разобраться, что там от вас хотят, кто хочет и зачем? Поехали по шагам, всего 5 простых шагов.

1. ПЕРВЫЙ ШАГ. Ваш заказчик – не козел. Ему правда надо помочь.
   Тут надо понять и принять, что заказчик прибежал с новыми задачами (тут помним, что Шеф – это тоже наш заказчик) не потому, что он казел, желает вам зла хочет, чтобы вы не получили премию, а потому, что он сам:

   1. нашел новое, без которого не полетит

   2. додумал по ходу, потому что так реально лучше

   3. он подневольный и точно также не знает, как правильно говорить «нет»

   4. думал что вы сделаете по умолчанию, а вы — нет

   5. и многое другое

   То есть Заказчик – не козел. Больше того, заказчик – это человек, который вам платит за решение его проблемы и которому мы, айтишники, должны помогать.
   Ремарка: в большинстве случаев, а скорее всегда, IT – это не суть бизнеса, а способ его ускорить, то есть помочь. Мы – не делаем основной бизнес, мы помогаем бизнесу работать лучше. Это важно помнить.
   Именно поэтому посылать заказчика «В ТЗ» бессмысленно: он ждет помощи, он платит деньги, а вы сразу его шлете, даже не попытавшись разобраться. Ну как так-то? 😊

   А вот чтобы разобраться, мы переходим шагу 2.

2. ВТОРОЙ ШАГ. В чем критичность (aka «кто умрет, если не сделать?»)
   Тут важно понять в чем критичность и почему именно такой срок? Мой любимый вопрос здесь: «кто умирает, если не сделать?»:

   1. Если никто не умирает, тогда почему это надо сделать завтра?

   2. Если никто не умирает, тогда точно надо откладывать другие срочные задачи на команде?

   3. Если никто не умирает, мы можем сделать эту классную фичу на следующей неделе? Нет? А почему, расскажите?

   Вопрос «кто умирает, если не сделать?» резко ставит фокус на приоритизацию. Я в курсе, что тут часто начинаются фантазии. И тут ваш профессионализм, как менеджера – понять, вам ездят по ушам или приоритет реально высокий и есть серьезное влияние на бизнес?
   Если там ерунда, то в этом месте заказчик просто уходит в беклог и спокойно ждет выполнения своей задачи.

   А если там не ерунда, то переходим к шагу 3

3. ТРЕТИЙ ШАГ. Прикинуть варианты и оценить их.
   Если вы думаете, что вариантов нет и реализовать запрошенное — невозможно — скорее всего, вам кажется. Говорю это ответственно, как человек, который понимает, что такое туннельное мышление в состоянии стресса (когда кажется, что есть только один путь), и который много раз играл со своими менеджерами в игру «Нет ресурсов? А если найду?» и всегда выигрывал. То есть я находил выход из ситуации, которую они считали безвыходной.
   Итого – если вам кажется, что вариантов нет: вам кажется.
   Если вы сходу вариантов не видите — не стесняйтесь брать паузу для проработки вариантов: «Дорогой заказчик, требование понял/принял, пошел оценивать, вернусь с вариантами» — гораздо лучше, чем «ЭТО НЕВОЗМОЖНО!!». Так что в любой мутной ситуации берите паузу и идите выдохнуть, узбагоиться и подумать.

   Можно поднять стоимость работ, можно сделать только часть, можно привлечь аутстафф, можно дернуть старых коллег, можно сходить в соседний отдел, можно попросить выйти ребят в выходные или в ночь (нет, не каждый день. но если реально критично и раз в год – можно). Можно микс всего вышесказанного. Главное – снять острую боль.

   Выходом из шага являются два-три варианта. Только реалистичных, а не на «отвали».

4. ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Согласовать с заказчиком.
   Тут все просто: возвращаемся и предлагаем пути решения, которые нашли. Они могут не попадать точно в то, что хочет заказчик, но если они частично попадают – есть предмет обсуждения. «Это и это успеем, вы сказали это суперкритично, а вот это – через неделю» — норм вариант.
   В этом месте вы или договариваетесь или заказчик не согласен, грустит, орет – короче, хочет, чтобы было только по его и никак иначе.

   Ну окей: опять берите паузу «подумать еще немного» и идите на Шаг 5, финалочку.

5. ПЯТЫЙ ШАГ. ЭСКАЛАЦИЯ.
   Заказчик просит невозможного, но слать его нафиг открыто вы можете только с санкции своего бигбосса. Или сейлза или кого-то еще. А значит – их надо предупредить.
   А предупредить надо через правильную фактуру.
   Классика такая:

   1. Проблема

   2. Кто умрет если не решить

   3. Ваши варианты решения (не менее 2х не более 4х) и их последствия

   4. Предлагаемый вами вариант решения

   5. Просьба согласовать

   Все. Далее либо мудрые руководители покажут вам то, что вы не увидели в ШАГЕ 3 или выберут один из предложенных вами вариантов.

Это все.

Вы только что не послали заказчика нафиг, вы только что искренне постарались решить его проблему (и часто именно так она и решается), вы предложили несколько вариантов. И только потом вы говорите, что вы готовы сделать так-то и так то. 

Да, ребят: это сильно сложнее, чем просто сказать беспомощное: «Этого не было в ТЗ» , «На это у меня нет ресурсов» и прочие аналоги. Тут надо включать голову, знать систему, бизнес заказчика даже лучше него самого (и да, это важный навык, он помогает), здесь надо не лениться и работать – факт.

Но если задуматься – именно этого хотят от вас ваш Шеф и Заказчик: чтобы вы не ленились, работали и включали голову – это нормально, правда?

Вот поэтому к тому, кто искренне пытается решать проблему бизнеса, отношение всегда лучше, чем к тому, кто просто посылает со словами «не моя проблема».

Лично автору такой подход помогал со всеми клиентами (средний рост аккаунтов у меня всегда был не менее 20% в год как раз за счет этого), а это и есть нужный стратегический результат.

Растет аккаунт, растет компания – растете вы.

Вывод

Всегда есть две крайности:

• «соглашайся на все и попробуй быть хорошим для всех»

• «шли всех нафиг (в ТЗ, RACI и куда там еще)»

И то и то – крайние стратегии, не доводящие до качественного результата.

Для меня истина лежит посередине, в балансе.

Нельзя забывать про границы вашего проекта/спринта и прочих дедлайнов. Но не стоит думать, что эти границы незыблемы, скорее – это ваша переговорная база, от которой надо начинать обсуждения. Границы можно пересогласовать, а объем можно изменить и, если после этого все ваши стейкхолдеры и заказчики счастливы, вы все сделали правильно, и следующий проект позовут делать именно вас, а не того парня, который вначале пути испугался изменений, и всех послал нафиг, обосновывая это тем, что в ТЗ не было.

Люди неидеальны: заказчики неидеальны, спонсоры неидеальны, вы сами неидеальны, ошибаются все. Стратегия помощника гораздо выгоднее стратегии «я делаю только то, что в ТЗ». По моему опыту – в 100 случаях из 100. И да, именно так я забирал работу конкурентов не раз и не два.

Поэтому мой выбор – не говорить заказчику «нет», а говорить «давайте поглядим, что тут можно сделать».

PS: постскриптум для дочитавших: два реально работающих подхода, которые я называю «метод тренера» и «метод Димы» под катом. Это не процесс, но пара обогащающих примеров.