Позвольте представиться, меня зовут Мария Азизова, и я буду вести для вас блог бизнес-историй российской веб-разработки от Simtech Development. Сегодня я беседую с Николаем Фетюхиным, генеральным директором MST digital agency. Компания, созданная 21-летним молодым человеком в Ульяновске как местное рекламное агентство, сегодня входит в группу компаний Red Keds, работает с ведущими международными и российскими брендами, обставляет на тендерах крупнейшие столичные агентства. На мой взгляд, история этого агентства — лучший пример того, как региональная компания может завоевать федеральный рынок. Это опыт глобального переосмысления бизнеса на ранней стадии развития.

Полезно всем, кто начал дело и столкнулся со сложностями, кого коснулся кризис, кто боится тендеров и не решается выйти из региона.

Краткая информация о компании:

Позиционирование: полносервисное digital-агентство
Бренды: Panasonic, IKEA, Audi, М.Видео, Raiffeisen, Роснефть, British Petroleum, Газпромнефть, Номос-Банк / Открытие, Серебряный дождь, Лайф, BNP Paribas, Incanto, Valentin Yudashkin, Madrobots, Алые паруса, DMI/Дятьково, Московский Индустриальный Банк
Офисы: Москва, Ульяновск
Штат: 60 сотрудников
Рейтинги: 8 место («Рейтинг Рунета»), 11 место (Ruward), 14 место («Теглайн»)

История агентства: почему дружба не работает в бизнесе

— Николай, с чего началось MST digital agency? Как получилось, что вы выбрали направление веб-разработки и сферу digital?

— В 2004 году мне был 21 год, я уже получил хороший опыт работы в маркетинге, возглавлял отдел крупной фабрики и считал, что отлично знаю рекламный рынок Ульяновска. Было решено открыть рекламное агентство. Конкуренция меня не смущала. Но оказалось, что рынок офлайн-рекламы уже забит и новичкам протиснуться туда крайне сложно. Зато онлайн-ниша пустовала, и мы ее заняли. В первый же год мы набрали много проектов по разработке, поддержке и продвижению сайтов, на которые были брошены все наши ресурсы. Так мы стали интернет-агентством.

Историю своей компании я делю на две части. Первые 4 года были примером того, как не надо стоить бизнес, и моей первой школой предпринимательского опыта. Тогда я совершил все мыслимые и немыслимые ошибки.

— Какие это были ошибки?

Во-первых, как создатель бизнеса, я был уверен, что руководитель должен заниматься абсолютно всем и отлично разбираться в этом. Может быть, это оправдано, когда команда состоит из 5 человек, но сейчас я уже так не думаю.

Во-вторых, я собрал компанию из друзей. Клиенты тоже были друзьями. В итоге ни с теми, ни с другими нельзя было ссориться, приходилось идти на компромисс, который всегда оканчивался ущербом для бизнеса.

Наконец, как маркетолог, я считал, что если клиент пришел к тебе, значит ты обязан во что бы то ни стало удовлетворить его, подобрать решение проблемы по его деньгам. Мы хватались за все, у нас не было финансового планирования, учета рентабельности, анализа проектов по прибыльности, цельной стратегии.

В итоге мы росли пирамидально, не качественно за счет развития компании как бизнес-единицы, а количественно. Сарафанное радио приводило друзей наших друзей, для новых проектов мы приглашали на работу еще друзей, росли обороты. Я считал, что мой бизнес успешен: через компанию проходит больше денег, клиентов больше, сотрудников больше — все отлично! А что такое прибыль, я не задумывался. В этот период мы открыли офис в Москве, который возглавил тоже мой хороший знакомый. Необоснованно усилили маркетинг в столице, не имея там стабильных клиентов.

Так мы дожили до 2008 года и сразу прочувствовали на себе начало кризиса. Что мы получили? Огромные долги из-за того, что пул клиентов просел. Друзья-клиенты первыми сказали: «Прости, мы не можем больше платить или будем платить в три раза меньше». Сразу выросла дебиторка. При этом я считал, что мои сотрудники — это основной актив, который нужно сохранить. В отсутствии внешних проектов, я стал инициировать внутренние, чтобы загрузить их работой. Однако идея переживать кризис вместе разбилась о реальность через несколько месяцев. Мы вырастили огромный долг по зарплате, друзья быстро превратились в сотрудников, которые не хотели мириться с тем, что они не получают вовремя свои деньги. Ушла половина команды. Я закрыл московский офис. Съехали из большого офиса в Ульяновске.

— Но судя по всему, это не конец истории?

— Это начало второй части жизни MST. Кризис, как добрый доктор, вылечил, прежде всего, меня. Больно, но эффективно. Пришло переосмысление подходов к ведению бизнеса.

После того, как наша команда сократилась вдвое, мы, как ни странно, стали работать в прибыль. Что было сделано?
Я лично занялся продажами и старался продвигать больше дополнительных услуг.

Мы стали анализировать финансовую составляющую. Сейчас у нас четкий финансовый учет, есть прогноз, операционный рычаг, стабфонд. Я могу в реальном времени посмотреть, сколько денег приносит и отвлекает конкретная услуга и где маржинальный доход выше. Я начал заниматься кэш-флоу. В кризис важнейшим показателем является наличие денег внутри системы, потому что прогореть и закрыться можно даже с положительной прибылью на бумаге.

Я отказался от всех дружеских проектов и стараюсь больше никогда не иметь с ними дело. А также стал оценивать проекты по прибыльности и научился говорить клиентам «нет».

Команда из оставшихся 15 человек была более увлеченной и замотивированной. В итоге за год мы смогли погасить все долги и заработать на собственный новый офис, в котором мы работаем сейчас. Годовая прибыль оказалась больше, чем за предыдущие 4 года вместе взятые.

Управление людьми: профессионалов не нужно мотивировать

— Николай, сколько человек у вас сейчас работает, как вы подбираете людей?

— Сейчас команда MST состоит из 60 человек в двух офисах: аккаунт-офис из 3 сотрудников в Москве и продакшн в Ульяновске. В работе с сотрудниками я придерживаюсь нескольких принципов:

1. Мы не увеличиваем штат (а было уже и 70, и 80 сотрудников), потому что поняли, что управляемость компанией портится. Наш бизнес относится скорее к рекламному, а здесь лучше работать над качеством и эффективностью людей, нежели их количеством.

2. Не берем на работу друзей и родственников. Только профессионалов, умеющих хорошо закрывать задачу на конкретном участке.

3. Оцениваем сотрудника исключительно по профессионализму. Раньше мы увлекались подбором персонала на основе психологических методик: совместимость Васи с Петей определял психолог, строил матрицы, советовал, как поступить с тем или иным сотрудником. С течением времени я понял, что люди с любым складом характера сработаются только при одном условии — если они профессионалы. Дайте им комфортные условия, понятную задачу и интересный проект, и они сами договорятся друг с другом.

По этой причине я свернул работу по формированию корпоративной культуры. Когда-то мы сформулировали 10 ценностей, усердно культивировали их, проводили корпоративные мероприятия в соответствии с ними, например, креативные завтраки. Но наступил момент, когда ко мне обратились руководители. Они попросили убрать все лишнее и оставить только одну ценность. Теперь философия MST: «Мы делаем только классные проекты».

4. Не набираем стажеров. А если они редко появляются, мы не даем им боевых задач, как раньше, и не платим за работу, пока они не дорастут хотя бы до средних специалистов. Три года назад, когда работал над стратегией компании, я разделил сотрудников на профессионалов, средних специалистов и стажеров. У меня они распределились в пропорции 15/25/20. Тогда-то я понял, что для развития компании нужно увеличивать количество первых, сокращать вторых и убирать третьих. Сегодня пропорция 40/20/0.

— Какая система мотивации в компании?

— В управлении компанией я придерживаюсь структуры Адизеса. Красные квадраты — сотрудники, работающие над продуктом, зеленые — над прибылью. В идеале их должно быть поровну. Один из инструментов, чтобы частично «перекрасить» производство в зеленый цвет, — перевод сотрудников их на сдельную оплату труда. Когда мы ввели новую систему оплаты труда, неэффективные люди сами ушли, а эффективные стали зарабатывать в разы больше.

Для аккаунтов мы тоже внедрили эту систему с некоторыми изменениями. Всем известно, что для региональной компании найти руководителя в аккаунт-офис в Москве — настоящая проблема. Потому что этот человек должен быть москвичом и обладать большим опытом. Таких единицы, и они стоят дорого. Гораздо выгоднее взять больше аккаунт-менеджеров. В то же время постоянные командировки генерального директора выматывают и отвлекают. Я задумался над тем, как сделать так, чтобы они сами собой управляли, и нашел выход. Ввел премирование за общий план. Тогда сразу отсеялись слабые продажники, их попросили уйти коллеги. А сильные подтягивают компетенции всей команды, не дают им расслабиться.

Участие в тендерах: кто побеждает?

— Какой проект вы можете назвать самым значимым для компании?

— Первый серьезный опыт, который прокачал всю команду, — это был проект для компании «Роснефть». Мы поняли, что значит работать с крупными брендами: они очень требовательны. Во-первых, по срокам. Мы получали задачу вечером в пятницу и ее нужно было выполнить к понедельнику. Во-вторых, по качеству. Задача должна быть выполнена идеально с первого раза. При этом они прижимают еще и по деньгам, все время сбрасывают цену. Продакшн стал работать эффективнее, быстрее, качественнее, аккаунт-служба научилась торговаться, отстаивать цену, быстро реагировать и давать правильную оценку. А также мы прокачались в участии в тендерах. «Роснефть» придирается к каждой запятой, из-за которой можно легко вылететь из конкурса.

— Как же тогда вы получили такой серьезный проект, не имея опыта?

— Интересно, что в тендерах для этой компании мы участвовали много раз, начиная с кризисного 2009 года. Сначала это были холодные попытки: мы отслеживали тендер, делали заявку, ехали на встречу, готовили документацию, выполняли тестовое задание и проигрывали. И так 5 раз. В какой-то момент я задумался, что мы делаем не так. И понял, что каждый раз в чем-то мы уступаем соперникам: в сроках подачи заявки, дизайне, документации. Решив, что хотя бы один тендер мы обязаны выиграть, подали заявку на шестой. Он стал нашим. Это был небольшой проект по подбору региональных площадок для юбилейной рекламной кампании. Мы так старались, что сделали исследование еще на этапе тестового задания. Привлекли сильных аналитиков. Имея бекграунд маркетолога, я сам корпел ночами над задачей. В итоге «Роснефть» поручила нам еще и проведение этой кампании. Ее результаты превысили их планы в 2 раза. Так началась наша дружба и долгосрочное партнерство.

— «Роснефть» не смутило то, что вы были региональным агентством?

— Тогда мы позиционировались как московское агентство. У нас уже был офис в Москве. Сегодня это никого не смущает. Наоборот, продакшн в Ульяновске вызывает доверие и уверенность в качестве разработки при конкурентной цене (кто еще не знает, что Ульяновск — это российская «силиконовая долина», поднимите руку? — от автора).

— Чем нужно обладать, чтобы побеждать в крупных тендерах?

— Проект доверяют тому, кто может лучше всех решить проблему или очень хочет решить ее лучше других. Нужно помнить, что с обратной стороны тендера находится не компания в целом, а конкретные люди — бренд-менеджер или директор по маркетингу. Ему нужно как можно эффективнее решить бизнес-задачу. Если он справляется с ней, он герой с соответствующими бонусами, премиями и повышениями. Поэтому агентству нужно вытащить из клиента эту проблему, переварить ее и найти отличное решение. Если вы качественно сделаете эти три вещи, то подрядчик увидит в вас того, кто стоит ближе всего к решению его задачи.

Производство: что лучше, аутсорсинг или работа с клиентами?

— Работаете ли вы по схеме аутсорсинга для других агентств?

— У нас был такой опыт, но он нам не понравился. Объясню почему. Я не увидел в тех агентствах долгосрочных клиентов. Выбор партнера происходит по принципу финансовой выгоды для проекта и наибольшей экономии на продакшн-услугах. Как бы хорошо вы ни работали, если появится кто-то, кто предложит меньше, — от вас уйдут. В работе с клиентами точек удержания значительно больше. Важными остаются комфорт в общении, опыт работы, глубина погружения в его бизнес-задачи, клиентский сервис.

Партнерство с Red Keds: правильный выбор партнеров

— Доля компании MST digital agency принадлежит Red Keds. Расскажите, как произошла продажа и для чего. Стоит ли продавать долю в собственном агентстве?

— В то время, как на российский рынок зашли западные монстры, как Ogilvy&Mather и BBDO, и стали скупать крупные местные агентства, у Red Keds появилась идея стать самой крупной российской корпорацией. Они собирались объединить под своим брендом лучшие digital-мозги и руки России и присматривались к рынку.

Первоначально я откликнулся на их предложение из чистого любопытства. Хотел сделать независимую оценку своей компании. Но в процессе обсуждения условий, которые длились 1,5 года, мы стали полноправными партнерами. И это то партнерство, которым я сегодня абсолютно доволен.

У нас нестандартная схема входа в группу компаний. Покупая веб-студии, Red Keds использовала их как продакшн. К MST они стали относиться как к активу, с которого можно получать дополнительную прибыль. Меня очень порадовала оценка. Я понял, что 10 лет пахал не зря, я создал компанию, которая стоит дорого, и мои усилия монетизировались.

— Что вы получили, войдя в группу компаний Red Keds?

— Во-первых, источник новых знаний. Нам подтянули компетенцию креатива, мы обучаем специалистов на курсах ИКРЫ, специалисты Red Keds приезжают в Ульяновск с лекциями для наших сотрудников. Во-вторых, мы получили определенные связи на рынке и дополнительный стимул к развитию. В-третьих, у нас есть доступ к дополнительным инфраструктурным проектам как Cossa и «Digital без силикона».

Несомненно, Red Keds тоже имеет определенный профит от нашего партнерства. Они об этом лучше расскажут. Я могу сказать, что для участия в нескольких тендерах они запрашивали аффилированность с нами, потому что у нас есть неплохой бекграунд работы с банками и мы котируемся в банковской среде. А на рынке веб-разработки бренд MST даже известнее будет.

Я считаю, что объединения станут преобладать на рынке. Посмотрите на AIC и QSOFT. Благодаря разным компетенциям и пиар-эффекту сегодня они рвут рынок.

Участие в Рейтингах: должен остаться только один

— Как вы относитесь к рейтингам, и что дает участие в них?

—Тема рейтингов очень интересна. Я проводил исследование и выяснил, что рейтинги существуют только в России, нигде в мире их нет. Это особенность нашего digital-рынка. Первый рейтинг «Теглайн» вызвал огромный интерес, он был замечен участниками рынка, даже в условиях тендеров появилась строчка об участии в этом рейтинге. Все захотели туда попасть, кто-то остался недоволен. Вслед за «Теглайном», стали появляться, как грибы, новые конкурсы, рейтинги, списки. В итоге сейчас на рынке около 70 рейтингов. Участие в них приносит пользу, но отвлекает очень много ресурсов компании. Потому что каждый рейтинг требует подачи определенной информации: «Рейтинг Рунета» — документальное подтверждение всех проектов, «Теглайн» — яркий сайт и узнаваемость в отрасли, а значит нужно выступать на профильных конференциях, Adindex требует контакты клиентов и т.д.

Я считаю, что это нездоровая ситуация и она должна скоро каким-то образом разрешиться. Я думаю, что влияние рейтингов будет снижаться в России. Возможно, произойдет слияние рейтингов.

— В каких профессиональных ассоциациях вы состоите? Нужно ли куда-то вступать молодому агентству?

— Мы состоим сейчас только в Ассоциации интерактивных агентств (АИА). Мы были в трех объединениях, но вышли оттуда, потому что везде наблюдается некоторый хаос управления. Любые подобные объединения проходят четыре этапа: первый год они активно развиваются, второй — ничего не делают и пользуются наработками первого, в третий год — только собирают взносы, а в четвертый — думают, как бы им перезапуститься. Мы выходим из ассоциаций, как только дело скатывается только к взносам :)

Вступайте в профессиональные объединения только если пользу от них вы можете измерить деньгами. И если активность членов будет стимулироваться самой системой. Такой идеальной организацией для меня является SPECIA в Санкт-Петербурге.

Традиционно про кризис

— И напоследок, вы ощущаете кризис?

— Кризис существует. Я сужу по нескольким признакам. У всех компаний, включая MST, растет дебиторская задолженность, и с ней тяжелее работать. Появились клиенты, у которых начались серьезные проблемы с бизнесом вплоть до банкротства. Такие кейсы у нас уже есть. На рынке больше освободившихся специалистов. Если раньше к нам приходило 1 резюме в день, то теперь по 5 сыплются. И еще по 5 предложений от различных аутсорсинговых студий, которые хотят с нами работать.

Что касается нашего агентства, то мы готовились к кризису уже в 2013, потом в 2014 году. И даже слегка разочарованы, что он так поздно наступил. У нас простая стратегия: в кризис мы идем в атаку. Усиливаем маркетинговые активности за счет припасов. У нас нет снижений по обращениям, и мы стараемся качественнее обработать входящий поток. Никого сокращать не собираемся и даже открываем вакансии.

А еще появилась дополнительная возможность в виде обращений западных клиентов. Когда произошла девальвация рубля, иностранные компании сразу смекнули, что полезного из этого можно извлечь. А в России сильная IT-разработка. Нам это тоже выгодно. Если в прошлом году мы бы не стали работать с проектом стоимостью $10 000 — 15 000, то в этом году из-за курсовой разницы мы с уже удовольствием беремся за него.

Я не вижу проблем в связи с кризисом. В нашем бизнесе есть только традиционные проблемы с кадрами, которых всегда тяжело учить, воспитывать и удерживать.

А что вы думаете о бизнесе веб-студий? Ощущаете ли вы новые возможности кризиса? Какие у вас есть способы мотивации персонала? Участвуете ли вы в рейтингах? Расскажите вашу историю успеха. С удовольствием выслушаю ваши комментарии. И вместе с Николаем Фетюхиным отвечу на любые вопросы.

Я Мария Азизова, редактор блога бизнес-идей Simtech Development

Автор: Lucky_you

Источник