Есть точка в карьере, где перестают работать привычные способы роста. Вы уже не джун, умеете управлять проектами, продуктами и командами. К вам приходят за советом, доверяют сложные задачи, вы принимаете решения, от которых зависит результат. Формально, всё выглядит хорошо. Но внутри появляется странное ощущение: решений становится больше, а ясности — меньше, ошибки перестают быть очевидными и всплывают через месяцы.

Обратная связь почти исчезает. Но не потому что вы всё делаете идеально, нет, вы всё делаете правильно, просто уровень ответственности становится слишком высоким для постоянных комментариев. Вы всё чаще варитесь в собственном контексте, не имея возможности посмотреть на себя и свои решения со стороны. В этот момент многие задумываются о менторинге в качестве менти — и кто-то тут же отмахивается от этой идеи: «Это для джунов», «Мне уже поздно», «Я и так всё знаю». Именно здесь и возникает ключевая ошибка.

Меня зовут Наталья Пеккер, я — руководитель портфеля цифровых продуктов (иначе CPO) с более чем 10-летним опытом в финтехе и IT, я расскажу, что такое менторинг и что происходит на сессиях, чем менторинг не является, и чем полезен самому ментору.

Что такое менторинг

Важно сразу прояснить, чем менторинг не является, потому что вокруг этого формата накопилось слишком много искажений.

Менторинг — это не про советы и не про то, чтобы кто-то сказал, как правильно. Это инструмент, который начинает работать именно тогда, когда курсы, книги и чек-листы перестают давать эффект, особенно в управленческих ролях — Project Manager, Product Owner, CPO — где решения принимаются в условиях неопределенности, а цена ошибки порой слишком высока, чтобы продолжать учиться вслепую.

Менторинг — это не психотерапия, в рамках него не разбирают детство, травмы и личные отношения. В процессе менторинга, несомненно, могут возникать сомнения и напряжение, но фокус всегда остается профессиональным: решения, контекст, ответственность. 

Для менторинга хорошо подходит сравнение с психологом, работающим в нарративной практике: как и нарративный специалист, ментор не даёт готовых ответов и не навязывает интерпретации, он помогает посмотреть на собственную историю со стороны, заметить повторяющиеся сценарии и увидеть точки выбора. Но менторинг — это не лечение и не работа с психикой, а осмысленная профессиональная рефлексия.

Менторинг — это не коучинг в его популярной интерпретации, здесь нет универсальных вопросов из методичек и попыток «разогнать мотивацию». Ментор не старается поддержать любой ценой и не продаёт вдохновение, его задача — помочь видеть последствия решений и удерживать системную картину, даже если выводы не всегда оказываются удобными.

Менторинг — это не обучение и не курс, в рамках него не читают лекции и не выдают правильные ответы. Если знаний не хватает, это становится видно довольно быстро, но работа идёт не на уровне «чему научиться», а на уровне «как вы применяете то, что уже знаете».

Менторинг — это даже не консалтинг. Ментор не приходит с готовым решением вашей задачи и не берёт на себя ответственность за результат, он не внедряет процессы и не «чинит» организацию за вас. Ответственность за решения остается всегда на вашей стороне. Именно поэтому менторинг особенно хорошо работает для людей с опытом: он усиливает субъектность, а не подменяет её. Менторинг не привязан к уровню, а привязан к точке запроса, на разных этапах карьеры он даёт разный эффект.

Как менторинг работает на разных этапах карьеры

Для студентов менторинг чаще всего становится навигацией: у них ещё нет карты реальности профессии, есть интерес, амбиции, иногда иллюзии и почти всегда тревога. Они не понимают разницу между ролями PM, PO, аналитика или инженера, ориентируются на описания вакансий и не знают, как превратить учебные проекты или личные инициативы в осмысленный профессиональный опыт. Менторинг помогает увидеть, как роли устроены на практике, какие навыки действительно важны на старте и как сформировать первую профессиональную идентичность без розовых очков и лишнего страха.

Для молодых специалистов менторинг становится инструментом ускорения. Это этап, когда человек уже работает, много делает и часто справляется, но рост будто застревает. Возникают вопросы о повышении, о том, чего от него ждут на следующем уровне, какие навыки прокачивать дальше и почему усилия не всегда конвертируются в результат. Здесь менторинг помогает откалибровать ожидания, увидеть карту компетенций и выйти из режима постоянного «тушения пожаров» в режим системного управления. Очень часто именно на этом этапе менторинг экономит годы хождения по кругу и повторения одних и тех же сценариев.

Для опытных руководителей менторинг приобретает другую глубину: чем выше уровень, тем меньше честной обратной связи и тем сложнее обсуждать решения без политики и ролей. Запросы смещаются от инструментов к мышлению: как масштабировать команду, а не себя, как принимать решения в условиях неопределенности, как удерживать фокус и не выгорать, где следующий уровень и нужен ли он вообще. Здесь менторинг становится пространством стратегического размышления и пересборки управленческой позиции.

PM, PO и CPO: в чём разница на практике

Я последние четыре года сознательно работаю ментором не только с начинающими карьеру проектными менеджерами: PM, PO и CPO — разные роли, и разница между ними проявляется не в названиях, а в решениях, которые они принимают каждый день.

• У Project Manager фокус на реализации и управляемости, который выражается вполне в конкретных действиях: пересмотреть роудмап, если срок сдвинулся; договориться со стейкхолдерами о переносе релиза; согласовать или принять решение, что можно убрать из скоупа, чтобы сохранить дедлайн; зафиксировать изменения, чтобы команда не жила в режиме постоянной турбулентности. PM чаще всего думает в категориях: уложимся ли мы, какие риски недоучтены, где роудмап может не учесть риски и как это предотвратить.

• У PO фокус смещен на ценность и приоритеты, это чаще не про сроки, а про то сколько стоит это сделать сейчас, например, если ресурсов хватает только на одну инициативу, что принесёт больше эффекта для пользователя или бизнеса? От какой гипотезы стоит отказаться, даже если в неё вложено много времени? Как принять решение, когда данных недостаточно, а стейкхолдеры тянут в разные стороны? PO рассуждает в категориях создаём ли мы реальную ценность или просто закрываем задачи.

• У CPO фокус уже на стратегии, портфеле и бизнес-результате — на уровне всей системы, а не отдельного проекта или продукта: какие направления нужно масштабировать, а какие закрыть; где мы должны рискнуть, а где — сохранить устойчивость; как распределить ресурсы между конкурирующими продуктами; какую ставку сделать на горизонте ближайших лет. CPO думает не о том, что сделать в этом квартале, а о том, куда в целом движется компания и какие решения сегодня определят положение через три года.

Но их объединяет одно: необходимость принимать решения, у которых нет очевидно правильного ответа. Именно в таких точках менторинг становится особенно полезным — как способ удерживать системное мышление и не скатываться в набор автоматических реакций.

Что происходит в менторинге на практике

Частый вопрос, который возникает, а что вообще происходит, если я пришёл к ментору?

Менторинг — это не формализованный процесс с анкетами и сценариями.

Первая встреча не похожа на интервью или диагностику в строгом смысле, а скорее на разбор контекста: в каких проектах вы находитесь, какие решения принимаете, где возникает напряжение, что повторяется из раза в раз. Иногда уже на этом этапе становится видно, что проблема не в навыках, а в паттернах поведения или в размытых границах ответственности.

Дальше работа строится вокруг конкретных ситуаций. Не абстрактных «как стать лучше», а вполне приземленных: «у меня конфликт со стейкхолдером», «я не умею делегировать», «мне кажется, что я ничего не контролирую», «не знаю, что делать со стратегией».

Мы разбираем решение: какие были альтернативы, какие риски учитывались, что было проигнорировано и почему. Готовых рецептов и правильных ответов у меня, к сожалению, нет. Зато есть регулярность, честные вопросы и возвращение к последствиям решений. Со временем человек начинает замечать повторяющиеся сценарии, у него появляется выбор: продолжать действовать по привычке или попробовать иначе.

Обычно изменения не выглядят как резкий карьерный скачок, это постепенные сдвиги, по-другому выстроенные границы, более спокойные решения, ясность в приоритетах, способность выдерживать неопределенность. И именно эти сдвиги оказываются самыми устойчивыми. Ментор не даёт готовых ответов, но помогает разложить ситуацию, увидеть связи и последствия, заметить повторяющиеся паттерны.

Один из моих менти работал Product Owner в продуктовой команде. Он был постоянно занят: встречи, синки, согласования, приоритизация, срочные вопросы от стейкхолдеров. Запрос формулировался как усталость: «Я всё время что-то решаю, но ощущение, что не управляю, а реагирую”» На сессиях мы разбирали конкретные недели: куда уходит время, какие решения он принимает сам, а какие просто подтверждает. Постепенно стало видно, что почти всё внимание уходит на операционные обсуждения, а пространство для продуктового мышления исчезает — он редко оставлял себе время подумать, и почти все решения принимались в режиме давления.

Один из вопросов, после которого наступило «просветление»: «Какие решения ты принимаешь, когда у тебя есть время подумать, и какие, когда его нет? И какие из них действительно определяют будущее продукта?» Менти не стал работать меньше и не вышел из операционки за неделю, но начал иначе относиться к своему времени: выделять отдельные слоты под не операционные вопросы и фильтровать встречи.

Почему менторинг полезен самому ментору

Менторинг — это всегда процесс в обе стороны, он полезен не только менти, но и самому ментору. Когда ты помогаешь другому разобраться, ты неизбежно начинаешь структурировать собственный опыт. Большая часть управленческих решений со временем уходит в автоматизм, и менторинг заставляет этот автоматизм распаковывать: почему было принято именно такое решение, какие альтернативы существовали, в каких условиях подход работает, а в каких начинает ломаться. 

В этом смысле менторинг для ментора тоже близок к нарративной практике — он не дает застыть в истории «я уже все знаю и понимаю», а удерживает в позиции размышляющего практика.

Кроме того, менти часто задают простые, но неудобные вопросы: «Почему ты считаешь, что это решение было единственно возможным? Что произойдет, если сделать наоборот? Где заканчивается ответственность команды и начинается твоя? Какие метрики ты реально считаешь значимыми, а какие просто принято считать?» Такие вопросы — некоторое зеркало, которое не даёт застрять в собственных паттернах и иллюзии контроля.

Например, на одной из сессий мы обсуждали конфликт РО со стейкхолдером: менти не понимал, когда стоит настаивать на своем решении, а когда лучше пойти на компромисс. В процессе разговора он спросил, по каким признакам я сама принимаю такие решения, пока я объясняла свою логику, мы совместно пришли к выводу, что часть критериев таких решений у меня существует как рабочая интуиция и опыт накопленных ошибок. 

Для меня менторинг также — это способ делиться опытом и частью профессиональной ответственности перед более «юными» и неопытными кадрами. Работа с людьми из разных компаний, ролей и контекстов расширяет профессиональное поле, позволяет видеть закономерности, а не отдельные кейсы. Для опытных руководителей менторинг часто возвращает ощущение смысла и энергии — влияние не только через KPI, но и через развитие других людей и профессии в целом.

В хорошем менторинге нет лекций и универсальных рецептов, а есть работа с реальными ситуациями, внимательное отношение к языку, которым человек описывает свои решения, честные вопросы и поиск причин, а не симптомов. Часто после таких разговоров человек говорит, что он и раньше знал многие вещи, но теперь понимает, когда и почему их применять. 

С развитием карьеры меняется само ощущение профессионального роста: рост всё меньше связан с освоением новых инструментов и всё больше с тем, как человек принимает решения. Важными становятся вопросы в сложных ситуациях, готовность разбираться в собственных привычках. Менторинг в этом смысле не способ получить ответы, а способ внимательнее отнестись к собственной истории решений, увидеть, где ты действуешь по привычке, а где по выбору, где повторяешь знакомый сценарий, а где действительно создаешь новый. 

Возможно, взросление в профессии и начинается с этого момента — когда тебе уже не так важно, кто прав, и гораздо важнее понимать, почему ты выбираешь именно этот путь.