Когда мы говорим о гибких методологиях управления — Scrum, Kanban, Lean — мы почти неизбежно ссылаемся на западные источники. Agile-манифест родился в США, Scrum был разработан в Японии и популяризирован в Америке, Lean — из Тойоты. Это всё эффективно, современно, научно. Но встаёт вопрос: а есть ли у нас, в России, свои, родные подходы к управлению людьми и процессами?

Можно ли найти в отечественной истории не просто аналоги, а полноценные альтернативы — не для отрицания западного, а для понимания своей специфики?

И вот тут на сцену выходит человек, которого вряд ли ожидаешь увидеть в статье про Scrum.

Антон Семёнович Макаренко — советский педагог, воспитатель беспризорников, автор системы коллективного воспитания.

Да, вы не ослышались. Scrum-мастер Антон Макаренко.

Сравнивая метод Макаренко и Scrum, я хочу выделить не просто различия в подходах, а вскрыть одну важную уязвимость — ту, что в Scrum почти незаметна, но которая существенно влияет на его реальное применение.
Эта уязвимость не делает метод плохим — наоборот, её осознание помогает понять, где Scrum требует дополнения, поддержки, глубины.

Нам нужен сравнительный анализ методов Scrum и Макаренко не для критики, а для укрепления: не ради формального внедрения ритуалов, а ради того, чтобы сделать гибкие методологии живыми, осмысленными и устойчивыми.

---

Метод Макаренко

Антон Макаренко работал с теми, кого общество предпочитало не замечать: с воришками, беспризорниками, подростками, сбитыми с пути войной и революцией. Он не просто содержал их — он создал уникальное пространство, трудовую коммуну имени Дзержинского, где из так называемых «негодяев» вырастали люди с чувством собственного достоинства, способные к творчеству, сотрудничеству и ответственности. Его подход оказался настолько эффективным, что уже в 1930-е годы воспитанники коммуны освоили производство фотоаппаратов «ФЭД» — сложного, высокотехнологичного продукта, аналог немецкого Leica.

Эти подростки, ещё недавно промышлявшие карманными кражами, теперь собирали точную оптику, конкурировавшую с иностранными аналогами. Труд для них стал не наказанием, а путём к самоуважению.

Но педагогическое сообщество того времени встречало Макаренко в штыки.
Его постоянно критиковали, обвиняли в излишней прагматичности, даже в «буржуазности» — мол, превращает воспитание в коммерческое предприятие и заставляет детей считать деньги. Официально его труды не запрещали, но и настоящего признания они не получали.

Идеологи образование до сих пор, рассуждая о методе Макаренко, связывают его с «трудовом воспитанием» в духе уроков технологии: мальчики колотят табуретки, девочки шьют фартуки.

Казалось бы, тоже труд — но мёртвый, лишённый смысла. Школьники на уроках труда до сих пор не могут понять то, зачем им эти табуретки. Кому они нужны? Что с ними делать? Кто купит материалы и как рассчитать цену?

Без ответов на эти вопросы труд превращался в рабскую работу — бессмысленную повинность и отчуждение человека, о котором писал ещё Карл Маркс. Маркс видел истинную сущность человека в творческом и осмысленном труде. Когда труд становится механическим, лишённым цели то человек теряет связь с результатом своих усилий.
В этом кроется глубокое унижение человека и уничтожение человеческой природы.

Человек — это не средство труда. Не орудие. Не инструмент. Как только мы начинаем относить к человеку как к средству и инструменту, то тут же происходит ужасная вещь — отчуждение. Человек лишается достоинства и перестает быть человеком. Человек из субъекта труда объективируется и превращается в объект манипуляции. Это ужасно.

Преодолеть отчуждение, вернуть человеку радость созидания, сделать его активным субъектом труда, принимающим решения и распоряжающимся результатами труда — вот о чем мечтал Маркс и в чём Маркс видел задачу общества будущего. Эта задача стала одной из ключевых в советской идеологии. Ради этой задачи люди шли на смерть, голодали, строили новые заводы и фабрики.

И именно эту задачу блестяще решил Макаренко. Он не рассуждал об идеологии — он работал с реальностью. Его воспитанники сами планировали производство, сами считали прибыль, сами решали, как её потратить.

Они видели прямую связь между своим усилием и результатом — будь то фотоаппарат, который купят в магазине, или новое оборудование для мастерской.

В то время как советская идеология на словах разводила демагогию про «человека-творца», на деле же советсая система нуждалась в удобных «винтиках» — предсказуемых, управляемых, без лишних вопросов и не имеющих ни малейших представления о том, что зачем и для чего они работают. При таком подходе труд опять превращался в работу и рабство, а трудящийся — в раба.

Макаренко же стремился воспитать целостную личность — самостоятельную, инициативную, способную к критическому мышлению, принятию ответственных решений, а также к продуктивной жизни и взаимодействию внутри коллектива.

Нередко его метод критикуют за излишний коллективизм, дисциплину и иерархическую структуру в ущерб «творчеству». Однако важно понимать, что в системе Макаренко порядок и субординация были не самоцелью, а инструментом. Они создавали защищённое и предсказуемое пространство, необходимое для успешной социализации, личностного развития и реализации потенциала каждого воспитанника. Это был каркас, внутри которого могла формироваться свободная и ответственная личность.

Без этих условий творческое развитие невозможно, а вместо творца на выходе из системы образования мы рискуем получить хаотичную бесформенную истеричку.

Другой частый упрек — так называемая «буржуазность» его подхода. С точки зрения ортодоксальных советских идеологов, идеальный гражданин не должен был «загрязнять» сознание вопросами экономики: себестоимости, прибыли, финансового планирования.

Он мыслился как «финансовый девственник», чье дело — лишь добросовестно трудиться, доверяя распределение ресурсов вышестоящим органам.

Парадоксальным образом, в этом вопросе советские догматики солидаризируются с некоторыми современными менеджерами, которые утаивают финансовую информацию от сотрудников, ссылаясь на коммерческую тайну или якобы избыточную сложность данных.

Однако метод Макаренко наглядно демонстрирует, что подлинная вовлечённость в трудовой процесс — будь то ребенок в коммуне или сотрудник в компании — невозможна при отчуждении от экономических результатов собственного труда.

Когда воспитанники коммуны сами планировали бюджет, рассчитывали себестоимость продукции «ФЭД» и решали, на что направить полученный доход, труд из принудительной повинности превращался в осмысленную деятельность. Именно прямое участие в принятии финансовых решений порождает подлинную ответственность и вовлечённость, эффективно преодолевая то самое экономическое отчуждение, о котором писал Карл Маркс. Макаренко доказал, что финансовая прозрачность — это не уступка «буржуазным» ценностям, а ключевой инструмент воспитания хозяина и творца, а не просто исполнителя.

Он не готовил детей к жизни при идеальном строе — он давал им инструменты, чтобы строить свою жизнь уже сейчас. Его метод был не про идеологию, а про человека.

Не про послушание, а про достоинство и созидание.
И в этом — его вневременная сила.

---

Сходства: как коммунары и Scrum-команда могут быть братьями по духу

На первый взгляд, Scrum и метод Макаренко — это как будто из разных миров: один — современный инструмент управления IT-проектами, другой — педагогическая система для перевоспитания беспризорников в 1920-х. Но стоит присмотреться, и между ними проступают удивительные параллели. Не в деталях, не в терминах, а в самом устройстве: как организовать людей, чтобы они не просто выполняли задачи, а действовали как единое целое, чувствуя ответственность и смысл.

В Scrum команда — это не просто сборка специалистов, а живой организм, где успех или провал спринта — дело всей группы. Неважно, кто сколько сделал — важен общий результат. Точно так же в коммунах Макаренко не было места для «я — молодец, а остальные — не моё дело». Если один воспитанник нарушал правила, последствия ощущал весь отряд. Но и достижения делились на всех: победа одного — это победа всех. Принцип «один за всех и все за одного» работал не как лозунг, а как реальная практика.
В обеих системах уничтожается привычка уходить с чувством выполненного долга, даже если команда не достигла цели.

Ещё одна общая черта — отказ от жёсткого контроля в пользу доверия. Scrum-мастер не распределяет задачи и не указывает, как работать. Его роль — помогать команде находить свои пути, убирать препятствия, защищать от внешнего давления. Он — не начальник, а фасилитатор. У Макаренко — та же логика. В его коммунах не было директора с властью сверху. Были командиры отрядов, советы, самоуправление. Сам педагог не командовал — он был старшим товарищем, авторитетом, к которому прислушиваются, а не перед которым отчитываются. Управление здесь — не сверху вниз, а через поддержку и пример.

И, пожалуй, самое важное — результат. В Scrum каждый спринт завершается осязаемым инкрементом продукта. Не «мы трудились», а «вот что получилось». Ценность должна быть реальной, измеримой, понятной. Так же и у Макаренко: воспитанники не просто «трудились ради дисциплины». Они строили дома, обрабатывали землю, осваивали производство фотоаппаратов.
Труд не был наказанием — он становился источником гордости, доказательством: «мы можем, мы нужны, мы создали». И там, где появляется настоящий результат, появляется и внутренняя мотивация — не из-за приказа, а потому что это имеет значение.

В обеих системах — и в Scrum, и в методе Макаренко — большое значение придаётся ритуалам. Это не просто формальные встречи или распорядок дня, а устойчивые практики, задающие ритм жизни коллектива. В Scrum ежедневные стендапы, планирование спринтов, ретроспективы — всё это становится своеобразным каркасом, вокруг которого выстраивается работа. Эти события не случайны: они предсказуемы, обязательны, наполнены смыслом. Они создают ощущение порядка, помогают команде держать фокус и чувствовать, что процесс под контролем.

То же самое было и в коммунах Макаренко. У него существовал чёткий распорядок, ежедневные сборы, торжественные передачи знамени, совещания командиров, даже собственный оркестр. Эти традиции не были прихотью — они давали воспитанникам ощущение стабильности, ясности, принадлежности к чему-то большему. В хаосе прошлого, в котором жили эти дети, ритуалы становились опорой. Они говорили: «Здесь есть порядок. Здесь тебя ждут. Здесь ты — часть целого».

И в Scrum, и у Макаренко система не стоит на месте. Она развивается. После каждого спринта команда задаёт себе вопрос: что можно улучшить? Ретроспектива — это не формальность, а возможность притормозить, оглянуться, внести корректировки. Такой подход позволяет не повторять одни и те же ошибки, а шаг за шагом настраивать процесс. У Макаренко — та же логика. Коммуна не останавливалась на достигнутом: от простых сельскохозяйственных работ она переходила к сложному производству, ставила перед собой всё более амбициозные цели. Коллектив не просто функционировал — он рос. Оба подхода по сути своей итеративны: они учатся на практике, адаптируются, становятся лучше не сразу, а постепенно, шаг за шагом.

---

Различия: где заканчивается метод и начинается философия

Если сходства Scrum и Мкаренко в управлении и организации труда, то различия — в цели и сути этих подходов.

Scrum — это инструмент управления.
Макаренко — система формирования человека.

---

Ключевая уязвимость SCRUM

У Макаренко цель — человек. Основная задача — преодолеть отчуждение: сделать так, чтобы труд стал осмысленным, чтобы каждый участник чувствовал свою ответственность, вовлечённость, принадлежность к делу.

Производство — не самоцель, а инструмент воспитания. И качество продукта — лишь показатель того, насколько успешно достигается главная цель: раскрытие личности через коллективный труд. Чем больше человек вовлечён в процесс, чем больше он решает, отвечает, создаёт — тем ближе система к своему идеалу.

В Scrum всё наоборот. Цель — продукт. Команда, люди, их развитие — важны, но в первую очередь как средство эффективного и предсказуемого выпуска ценности. Методология отлично отвечает на вопрос «как делать», но почти не затрагивает вопрос «зачем мы это делаем» с точки зрения человека.

И в этом — его ключевая уязвимость.

В Scrum изначально заложено марксовское отчуждение: труд организован не для раскрытия личности, а для достижения бизнес-результата.

Команда должна быть самоорганизующейся, но в рамках заданной цели. Она может улучшать процессы, но не всегда — смысл. Этот разрыв между человеком и его трудом, между процессом и внутренней мотивацией, не устраняется методологией. Он просто существует.

И менеджеру, Scrum-мастеру, лидеру важно это осознавать. Не для того, чтобы отвергнуть Scrum, а чтобы видеть: где метод молчит, где требует дополнения, где может возникнуть внутреннее сопротивление, выгорание, ощущение бессмысленности. Понимание этой уязвимости — не слабость, а сила.

Оно позволяет не просто «держать процесс», а заботиться о том, чтобы люди в нём не просто участвовали — а жили.

---

Неприятная реальность Scrum

Когда Scrum-мастер осознаёт и принимает ограниченность своей методологии — а именно тот факт, что Scrum по своей сути сосредоточен на продукте, а не на внутреннем мире человека, — то взгляд на труд начинает меняться. Труд перестаёт быть лишь процессом создания инкремента и постепенно превращается в пространство для развития, в место, где рождается не только продукт, но и личность.

Именно в этот момент Scrum-мастер выходит за рамки роли формального фасилитатора и становится настоящим лидером — тем, кто не просто устраняет блокеры, но и создаёт среду, в которой люди могут расти, раскрывать свой потенциал и становиться лучше.

То же самое можно сказать и о тимлиде. Его задача — не только следить за архитектурой или качеством кода. Он тоже работает с людьми. И если он игнорирует их внутренний мир, мотивацию, трудности — рано или поздно команда начнёт деградировать. Появится цинизм, выгорание, ощущение бессмысленности происходящего. Ведь даже самый отлаженный процесс не способен компенсировать отсутствие смысла.

И здесь возникает ключевой вопрос: можно ли превратить труд в пространство для воспитания? Признать, что работа — это не только производство, но и становление.

Да, мы создаём продукт. Но почему бы параллельно не становиться лучше? Развивать не только профессиональные навыки, но и характер, ответственность, умение слушать, договариваться, брать на себя инициативу?

Ведь если быть честными, все мы несовершенны. Никто не приходит в команду готовым профессионалом и идеальным человеком. Воспитание — это не только дело детства, оно продолжается всю жизнь. Каждый из нас в чём-то неуверен, где-то боится, порой не умеет договариваться, сталкивается с конфликтами, избегает ответственности.

Признавать это — неприятно. Никому не хочется быть «воспитателем взрослых».

Никто не мечтает разбирать конфликты, указывать на ошибки в общении, объяснять, что грубость на ретроспективе вредит команде. Это не прописано в должностных инструкциях, не измеряется в velocity, не входит в KPI. Но именно от этого часто зависит, будет ли команда жить полноценной жизнью или просто существовать.

Может показаться, что сама идея «воспитывать взрослых» звучит авторитарно, даже патерналистски. Но речь не о том, чтобы кого-то переделывать. Метод Макаренко не в том, чтобы «воспитывать» читая нотации, а том, чтобы создавать среду, в которой человек может раскрыться. Среду, где ошибка — это не повод для стыда, а возможность для роста. Где успех становится общим достижением, а не личным трофеем. Где ответственность берётся добровольно — потому что человек видит, как его действия влияют на других.

Если же игнорировать эту сторону работы, оставив всё как есть, с мыслью «люди взрослые, сами разберутся», — марксовское отчуждение будет только усиливаться. Люди будут приходить на работу, закрывать задачи, уходить домой. Процесс будет формально соблюдаться, но внутри останется пустота.

И тогда Scrum перестанет работать. Не потому что методология плоха, а потому что она останется технической оболочкой без содержания — каркасом без души.

Методология сама по себе не может устранить разрыв между человеком и его трудом, так как эта уязвимость в нее заложена ее сущностями (онтологически).

Но лидер — может. Если он готов не просто вести процесс, но и воспитывать культуру. И в этом — не слабость, а сила. Не отход от принципов Agile, а их глубокое, человеческое понимание.

---

Что делать и начать работать с уязвимостью метода?

Не игнорировать уязвимость, не маскировать формальным соблюдением ритуалов, а встретиться с ней напрямую — через заботу о человеке как о личности, через создание среды, в которой можно расти, даже если ты уже «взрослый специалист».

Один из ключевых вызовов, с которым сталкивается команда — это инфантильность, проявляющаяся не в возрасте, а в стиле взаимодействия с миром, с задачами, с другими людьми. Она не означает слабость — это просто стадия развития, которую не все успели пройти. И если её не замечать, она начинает разъедать культуру: появляются скрытые конфликты, пассивное сопротивление, отсутствие инициативы, зависимость от внешнего контроля.

Например, одна из распространённых форм инфантильности — «буддистская позиция» при которой сотрудник живёт в своей зоне комфорта, погружён в «свои» задачи, «свои» интересы, «свои» иллюзии. Он избегает контакта с «другими» — с коллегами, смежными командами, пользователями. Взаимодействие с внешним миром он воспринимает как вторжение. Отношения строятся не как диалог равных, а из позиции жертвы («вы есть мое страдание») или невовлеченного наблюдателя («вы есть моя иллюзия»). Такой подход разрушает коллаборацию — а без неё никакой Scrum не работает. Но Scrum инструментами эту проблему не решить, так как проблема сущностная, а не управленческая.

Другая форма — трудность с границами. Инфантильный сотрудник либо не чувствует чужих границ и иерархий, вторгается в личное пространство (перебивает, берёт задачи без согласования, лезет в чужие решения), либо, наоборот, разрушает свои — соглашается на всё, не умеет говорить «нет», выгорает, а потом обвиняет других в эксплуатации.
В обоих случаях страдает доверие и психологическая безопасность человека и команды.

Сложность в том, что эти паттерны часто неосознанны. Человек искренне считает, что работает правильно. Он не злой, не ленивый — он просто некомпетентен в межличностном измерении, и при этом не знает, что он не знает.

Это и есть состояние неосознанной некомпетентности — самое трудное для проработки, потому что человек не видит проблемы. Как с этим работать, не превращаясь в воспитателя-диктатора? Как мягко, без давления, помочь человеку расширить свой опыт?
Это проблемы и вызовы для Scrum-мастера и тимлида, понимающих уязвимости метода.

Один из самых эффективных и щадящих инструментов такой работы, который я применял на практике в разных компаниях — книжный клуб.

Это не просто «дополнительная встреча». Это пространство, где можно выйти за пределы задачи, задуматься о процессе, увидеть себя и других со стороны. Обсуждение книг — будь то «Педагогическая поэма» Макаренко, «Пятая дисциплина» Сенге не навязывает поведение. Оно расширяет субъективный опыт, даёт метафоры, языковые рамки, примеры.

Человек не чувствует, что его «воспитывают». Он просто участвует в разговоре.
А в этом разговоре — важно обсудить : «А ведь у меня тоже так бывает…» «А что, если я сам был в позиции жертвы?» «А может, я действительно перегибаю с границами?»

Такой подход не устраняет инфантильность за один вечер. Но он запускает процесс осознания проблем и необходимости развития. Именно с него начинается взросление — как личности, так и команды.

Книжный клуб — это не панацея, а часть воспитательной экосистемы, которую Scrum-мастер или тим-лид может создать. Где ритуалы Scrum сочетаются с заботой о человеке.
Где методология не заканчивается на доске задач, а продолжается в разговорах, в доверии, в росте.

Потому что если мы хотим, чтобы Scrum работал по-настоящему, нам нужно не просто следовать правилам. Нам нужно работать с его уязвимостью — и превращать её в точку роста.

---

«Воспитание — это не наказание, не страх, не запреты. Воспитание — это организация жизни, организация окружения»
— Антон Макаренко