Немного поговорим о том, что такое встречи one-to-one, зачем их проводить и как это делать лучше.

Начнём с того, что подобные регулярные встречи между руководителем и подчинённым проводятся далеко не везде. Если взять мой опыт, то в большинстве ИТ-шных компаний, где я работал, 1:1 не было вообще. Ещё в одной была одна годовая встреча, напоминавшая больше экзекуцию. И в одной компании это было что-то похожее на конструктив. Некоторые руководители думают, что надобности нет: мол, если что-то нужно, человек сам подойдёт и спросит, а если не нужно, то что в гляделки играть.

Я на заре своей руководительской работы тоже был ближе к такой позиции, но потом понял, что она глубоко ошибочна. Скорее в таких руководителях говорят лень, страх не найти язык с подчинённым, опасение острых вопросов, на которые не сможешь достойно отреагировать или даже просто непонимание, как управлять коллективом.

Теперь перейдём к преимуществам. Что же дают one-to-one, и как их лучше использовать к удовольствию всех сторон?

Это особая встреча

Надо помнить, что это встреча подчинённого с руководителем. Это не вызов на ковёр, не сеанс мозговых инъекций и не разбор задач. Подчинённый приходит обсудить то, что волнует его как рабочую единицу и как личность. С этим пунктом связана значительная часть опасений руководителей: мол, они у меня молчаливые, айтишники же, ничего не говорят!

Да, есть момент завоевания доверия. У каждого человека из вашего коллектива будет своя реакция: кто-то отделывается общими фразами — «всё в порядке», «проблем нет». Кто-то уходит в защитные реакции, начинает неуместно шутить или постоянно перемешивать темы. Примите это как данность, с которой вам просто нужно работать и извлекать из ситуации пользу. Воспринимайте все неудобные обстоятельства разговоров просто как естественное сопротивление среды, которое нельзя избежать, а заодно и ваш материал, на котором вы прокачиваете навыки ведения диалога: если вы руководитель, он у вас один из основных.

Баланс

Нужно вести разговор так, чтобы подчинённый говорил больше вас. В разных методичках даются разные цифры: например, в одной компании методологи пишут, что 80% времени говорит сотрудник. Я ориентируюсь на собственные ощущения: я должен чётко понимать, что говорю меньше своего собеседника. Это достаточно тяжело, особенно поначалу: у руководителей, как правило, более прокачанный разговорный навык, в то время как у программиста обычно более интровертный психотип. Но в этом и заключается одна из основных целей встречи: раскрыть вашего подчинённого.

Pull

Зачем, собственно, раскрывать. Встречи one-to-one должны стать очень ценным источником знаний для самого руководителя в первую очередь. Люди — главный его инструмент для выполнения своей функции. Логично, что чем лучше он знает своих людей, тем более виртуозно он может использовать его для выполнения задач подразделения. В качественном диалоге люди очень часто сообщают о себе гораздо больше, чем собираются сами: тут вырвалось необычное слово, тут вдруг стал прятать глаза, тут волнуется, а тут весь блестит от счастья. Иногда бывает и так, что вырулили на тему, о которой даже не думали вначале, но она сидела где-то в подсознании и требовала обсуждения.

Безусловно, далеко не каждая встреча для вас будет открытием, особенно если вы работаете с человеком давно. Однако будьте начеку: может подвернуться шанс, чтобы глубже понять человека. У меня были случаи, когда узнавал о людях что-то совсем новое. Не буду раскрывать подробности ввиду личного характера общения, но общий настрой человека становился более понятен, а планы на него иногда менялись. Классическое: это не он такой злой и неконтактный, это просто у него ребёнка в больницу положили. Ему не взбучка нужна, а отгул или отпуск.

Push

Кроме момента понимания сотрудников, one-to-one — отличный инструмент для качественного воздействия на них. Тут нужно быть аккуратным, деликатным: не делать глубокое бурение, чтобы заложить свои — естественно, очень ценные! — но всё же свои мысли. Нужно побыть немного коучем: больше задавать правильные вопросы. Очень часто бывает, что человек не совсем понимает свою силу, свой потенциал или даже не видит размера лужи, в которой начал тонуть. Когда установился доверительный диалог, вы можете потихоньку вести его, чтобы этот потенциал раскрыть. И ему лучше от этого, и у вас в команде человек стал работать качественнее!

Будьте щедры

Но вообще, встречи 1:1 — это ещё и место для обязательной обратной связи от вас. Я железно придерживаюсь этого правила: даю краткую справку, как оцениваю труд моего сотрудника за период, пока мы не встречались, даже если он специально не спрашивал об этом. Среди ваших подчинённых вряд ли найдётся больше одного человека, которому действительно не важно, что руководитель думает о качестве его работы. Даже более вероятно, что вы вообще не встретите такого человека в своих рядах: почти всем важно, что думают о их работе, особенно что думает человек, от которого зависит зарплата, карьерный рост или увольнение. Не будьте «холодной матерью», обратную связь от которой нужно заслужить какими-то специальными танцами или другими фокусами! — Человека со спокойной психикой это будет раздражать, человека более тревожного просто сводить с ума.

Причём не всегда обратная связь должна быть сахарно-ванильная. Если настал момент поставить подчинённому на вид, то это надо делать на 1:1 (и ни в коем случае не на дэйлике или мимоходом в коридоре!). На текущей работе я два раза говорил своим сотрудникам, что они в шаге от увольнения: один сказал, что остаётся, и остался (приложив нужные усилия), другой сказал, что и так подумывал об уходе. Ещё с третьим мы так качественно поговорили (не говоря ни слова об увольнении), что на следующий день он прислал заявление по собственному: одними лишь аккуратными вопросам можно подвести человека к принятию решения. Дайте коллеге понять, что вас серьёзно беспокоит качественно его работы или отношения с коллегами. Пусть у него начнётся процесс рефлексии.

Подготовьтесь

Встречи нужно готовить. У меня есть специальный файлик, куда я записываю основные моменты встреч, повестку, запросы моего визави и наши с ними договорённости. Я всегда понимаю, что по результатам прошлых договорённостей человек захочет спросить меня: как продвигается то или иное? чем закончилось? что порешали? Конечно, некоторые вопросы решаем и между встречами. Но summary всегда нужно иметь под рукой.

Имея историю встреч, вы сами видите, как развиваются ваши отношения с подчинённым, куда он движется как специалист, что волновало его и к чему вы вместе пришли. Не надейтесь на свою 100%-ю память: вы всё равно что-то упустите, забудете. И если коллега поинтересуется именно тем, что вы забыли, это будет двойной удар: и по вашему самолюбию, и по вашему взаимному доверию — кто будет всерьёз что-то обсуждать с человеком, который забудет ваши важные разговоры через пару дней? Воздух только нагревать…

Как это делать

Собственно, как проводить встречи, какие паттерны использовать? — Мой ответ банальный: это относится к области искусства. Есть общая рамка: дать обратную связь, дать выговориться, спросить 3-4 обязательных пункта. Но даже порядок этих вопросов может варьироваться буквально в зависимости от текущего настроения коллеги. Тем более, нельзя заранее предугадать вопросы и ответы, которые будут идти дальше. Если у вас отличные отношения с подчинённым, можете попробовать сократический диалог (см. здесь, например: https://www.youtube.com/watch?v=QuwtUsYcYC0). Но делать это надо, понимая все возможные последствия, как положительные, так и отрицательные.

У меня был случай на одной из прошлых работ, ещё до ИТ-шных: я уже несколько месяцев работал в компании, был относительно успешен. Нас направили на внутреннее обучение в компании, которое вела хороший психолог. И она так удачно подбирала вопросы на одной из сессий тренинга, что вывела меня на осознание: я вообще не тем занимаюсь в своей жизни, это просто не моя работа! Очень скоро я ушёл оттуда, а ей до сих пор благодарен (но не знаю, благодарен ли был тогда директор департамента, где я работал)

Так что уважаемые коллеги-руководители, используйте этот прекрасный ритуал на все 100%! Вы вряд ли что-то испортите, регулярно делая беседы со своими подчинёнными. Зато можете приобрести много чего полезного, о чём эта небольшая статья.

ps. Кстати, бонус: поскольку вы прокачиваете умение вести диалог и слушать вашего собеседника, будет ещё одна дополнительная польза — ваши более уверенные навыки в проведении собеседований, в наборе команды.

pps. Если вы прочитали всё это, вам уже не имеет смысла подписываться на мой авторский анонимный телеграм-канал, где я иногда оставляю ценные записи от лица руководителя отдела.