После того как я начал делиться своим опытом построения стартапа ($1.35 млн инвестиций, 300к юзеров, экзит) в статьях на Хабре — получил большое количество сообщений с просьбой продолжать. Мы уже обсудили базовые уроки, планирование в условиях неопределенности и тему управленческого долга.

Сегодня я хочу копнуть еще глубже и поговорить о первопричине всех проблем и успехов – о психологии. О том, как наши внутренние установки помогают и мешают управлять командой, создавать продукт, продавать его – и сохранять себя на этом пути.

Как всегда, для придания веса своим словам я призову на помощь Бена Хоровица (легендарный CEO с экзитом на $1млрд+, сооснователь фонда Andreessen Horowitz) для обсуждения психологии руководителя. А влияние психологии на продажи и маркетинг мы разберем с привлечением опыта Ноя Кагана, основателя AppSumo — в нашем стартапе мы на этой площадке сделали продаж на сотни тысяч долларов благодаря их маркетинговым тактикам.

Часть 1. Психология управления

1) «Борьба» – это норма, а не фиаско

В тексте «Борьба» (The Struggle) Хоровиц описывает состояние, когда тебе кажется, что ты единственный, кто облажался, пока все остальные строят единорогов. Мысль в том, что собственный бизнес – это всегда больно, и часто кажется, что ничего не получается только у тебя. Это психологическая ловушка – наш мозг пытается вернуть нас в зону комфорта, а свой бизнес ничего общего с комфортом не имеет, особенно в начале.

Мой опыт: У меня это состояние длилось годами. «Благодаря» моим ошибкам, политическим событиям, изменениям на рынке наша компания стала «зомби-стартапом» – это когда ты не умираешь, но и не растешь. Психологически это тяжелее, чем полный крах. Ты застреваешь в лимбе – у меня он назывался «закрываемся через два месяца». Я правда так думал и рассказывал друзьям – у нас денег ровно на два месяца, а потом мы закроемся. Каждый месяц на протяжение двух лет я думал так.

Мне казалось, это потому что я плохой предприниматель, но потом я понял, что в сложившихся условиях выжимал максимум. 

Суть: Когда не получается, а в итоге печаль – именно это не депрессия и не ошибка. Это и есть работа. Если вы не чувствуете «борьбы», значит, вы не делаете ничего значимого.

2) Главный навык CEO – управление разумом

Самый сложный навык для CEO – управление собственным разумом под давлением. В стрессе лидеры часто либо принимают проблемы слишком лично и впадают в паралич, либо включают режим «розовых очков», игнорируя реальность.

В своей компании Loudcloud в 2000 году Бен Хоровиц застрял между двумя правдами. Официальная версия: «у нас немало денег на счетах, и мы подписываем крупных клиентов». Теневая реальность: «пузырь доткомов лопнул, и многие клиенты банкротятся». Он спрашивал себя 3000 раз: «Если официальная версия – вранье, то я лжец и меня надо уволить. Но если она верна, а я трачу силы на сомнения вместо работы – меня же тоже надо уволить».

Секрет успешных CEO не в том, что они знают правильный ответ, а в том, что они продолжают двигаться сквозь эту «пытку», не сдаваясь ни одной из интерпретаций.

Мой опыт: В моем стартапе я годами жил в похожем конфликте. Наши B2C-подписки стагнировали, и по best practices стартап-мира продукт нужно было закрывать. Но ресурсов на полный пивот в B2B не было, а инвесторы не давали денег, потому что мы не росли. Проблема курицы и яйца. Я тысячи раз спрашивал себя: я тяну время или строю будущее?

В итоге мы продолжали поддерживать B2C ради выживания и параллельно, запустили API и SDK – просто потому что API у нас в целом уже был после одного из экспериментов, когда мы хотели создать productivity-апп с поддержкой исправлений грамматики. Этот маленький шаг в сторону B2B в итоге принес контракт на $200k – самый крупный за все 7 лет. Этого хватило, чтобы продержаться до момента, когда я придумал и реализовал стратегию выхода из компании.

Суть: Не дайте мозгу «жениться» на одном сценарии – ни на радужном, ни на катастрофическом. Часто успех – это не гениальный план, а способность перетерпеть внутреннюю пытку неизвестностью и не бросить все за пять минут до того, как откроется новый путь.

3) Всем наплевать – и это ОК

В посте Nobody Cares Хоровиц вспоминает, как Loudcloud катился в пропасть: клиенты банкротились, а рынок IPO схлопнулся в 10 раз за год. Он жалел себя, думая: «Разве кто-то может ожидать от меня результата в таких условиях?». В этот момент он наткнулся на интервью тренера по американскому футболу Билла Парселла. Когда у того в первом же сезоне вылетела половина звездных игроков из-за травм, и он жалел себя, его ментор Ал Дэвис сказал: «Билл, всем наплевать, просто тренируй свою команду».

И люди правы, что им наплевать. Самая уважительная причина краха не сохранит ни одного доллара инвесторам, не спасет ни одного рабочего места и не принесет ни одного клиента. И уж точно она не поможет директору чувствовать себя лучше, когда он или она будет объявлять о банкротстве.

Мой опыт: В 2022 году мои кофаундеры и почти вся команда жили в Москве. Во всем известный момент платить им из США стало невозможно, и американские инвесторы жестко потребовали релокации. Мы только привлекли раунд, и я потратил пару сотен тысяч долларов – по факту весь маркетинговый бюджет – на то, чтобы вывезти людей, но так, чтобы они параллельно работали и не умирали с голоду, а для клиентов все эти перестроения были незаметны. И все получилось!

Я был горд собой и ждал, что инвесторы восполнят бюджет – ведь я же все спас! Когда они отказали, я был в шоке. Посыл был простой: «Ты предприниматель – вот и предприми что-то». На фоне сокращения расходов и дикого стресса начался развод с женой – она хотела дом (денег на это не было), и не была готова ждать устаканивания ситуации. Первая мысль была: «Команда должна понять, что я не в лучшем состоянии, и подхватить задачи». Поговорил с кофаундерами, попросил помочь с продажами – получил отказ, т.к.продажи никто не любит.

Я понял: либо я прямо сейчас беру себя в руки, стабилизирую компанию и делаю экзит, либо все эти страдания были впустую. Всем было наплевать на мои «объективные сложности». Я просто начал решать проблемы шаг за шагом: пивот в B2B, контракт на $200k, стратегия экзита, аутрич, переговоры. В итоге – сделка.

Суть: Оправдания не увеличивают выручку. Энергию нужно тратить не на то, чтобы доказать миру, как тебе тяжело, а на поиск выхода. Всем плевать, просто тренируй свою команду.

4) Правда снижает общую тревогу

В одном из постов Хоровиц также признается, что долго совершал классическую ошибку: пытался излучать позитив, чтобы не обременять команду плохими новостями. Все изменил разговор с родственником, работавшим простым монтером в телеком-компании. Когда Бен спросил его о высокопоставленном топ-менеджере компании, тот саркастически ответил: «А, знаю… заходит раз в квартал, чтобы пустить немного солнечного света нам в задницы». В этот момент Бен понял, что его «позитив» команда считывает как такое пускание света.

Хоровиц выделяет три причины говорить правду:

1. Объем коммуникации в компании обратно пропорционален уровню доверия: если нет правды – нет доверия, и вам приходится бесконечно объяснять свои действия.

2. Чем больше мозгов работают над проблемой, тем выше шанс ее решить; скрывая проблему, вы лишаете инженеров возможности ее исправить. 

3. Здоровая культура работает как RIP-протокол: плохие новости должны распространяться быстро, а хорошие – медленно. В компаниях-банкротах сотрудники часто знали о фатальных проблемах задолго до краха, но молчали, потому что культура поощряла только хорошие новости.

Мой опыт: Как фаундер, я больнее всех переживал неудачи – ведь это я придумал идею, собрал людей и нашел деньги. Я постоянно волновался за сооснователей и сотрудников, у которых были семьи: «Даю ли я им достаточно возможностей?». Из-за этого я часто смягчал углы и недоговаривал о масштабе проблем, пытаясь быть защитным зонтиком для всех. В итоге команда просто не воспринимала угрозы всерьез, а все давление аккумулировалось внутри меня. В какой-то момент я просто физически не смог больше нести этот груз в одиночку и был вынужден сбросить маску «все под контролем» – так начался мой переход к режиму военного времени (о нем дальше).

Суть: Честность в кризис – это не слабость, а управленческий инструмент. Скрывая проблемы, вы не защищаете команду, а лишаете их контекста и мотивации решать реальные задачи.

5) Психология «Военного времени» 

В жизни компании бывает два типа времени – мирное и военное. Каждый из этих периодов требует разных подходов к управлению:

Там, где «мирный» CEO ищет консенсус, «военный» – отдает приказы и превращается в диктатора.

Разница на примерах:

• Peacetime CEO стремится к одобрению решений. Wartime CEO не терпит несогласия.

• Peacetime CEO допускает креативные отклонения от плана. Wartime CEO абсолютно нетерпим к ним.

• Peacetime CEO строит HR-машины для роста. Wartime CEO строит HR для увольнений.

• Peacetime CEO работает над минимизацией конфликтов. Wartime CEO обостряет их, чтобы найти слабые звенья.

Мой опыт: Я долго пытался быть «добрым» фаундером: обнулял зарплату себе, но платил кофаундерам до последнего. Я ждал лояльности, но получил стагнацию – люди привыкли к комфорту за мой счет. Только когда я включил «диктатора» и жестко урезал их выплаты, в компании началось движение – и таких примеров было много. Демократия в зомби-стартапе – это смерть.

Суть: В кризисе задача – не комфорт команды, а выживание. Иногда единственный способ спасти стартап – перестать быть добрым и начать командовать.

6) Свинцовые пули > серебряных

Психология поиска «серебряной пули» — иллюзия, что один контракт, одна фича, одна поездка на конференцию, встреча с инвестором все изменит. На самом же деле побеждают свинцовые пули – тысячи тяжелых мелких действий изо дня в день.

Мой опыт: В нашем стартапе мы с кофаундерами совершали эту ошибку много раз. Мы думали – вот выкатим эту фичу, и тогда продажи попрут. Вот привлечем инвестиции – и тогда заживем. Запустим новый продукт – и вот он рост хоккейной клюшкой. Когда ничего из этого не срабатывало так, как рисовалось в мечтах – это сильно демотивировало. Но именно такой исход был правильным – мы тратили ресурсы на какие-то однократные и не системные усилия. 

И наоборот, когда я занимался чем-то планомерно – например, придумывал стратегию фандрейзинга или продажи компании, составлял списки инвесторов или потенциальных покупателей, искал контакты, вступал в диалог, получал отказы, перерабатывал предложения на основе полученного опыта и возвращался – только тогда спустя многие месяцы поставленные цели выполнялись.

Суть: Нет никакой серебряной пули. Победа – это сумма ежедненвых мелких правильных действий.

Часть 2. Психология маркетинга и продаж

Про маркетинг и продажи пока поменьше – если будет интересно, разверну в отдельную статью!

1) Сомнения – главный враг любой продажи

Ной Каган в своей истории роста AppSumo подчеркивает: маркетинг – это не только трафик, это устранение препятствий. Одно из главных препятствий для мозга покупателя – страх неизвестности. И наличие Live-чата с реальным человеком на странице оплаты повышает конверсию в разы, потому что снимает этот стресс здесь и сейчас.

Мой опыт: В своем проекте мы заметили: как бы идеально мы ни вылизывали лендинг, у людей всегда оставались мелкие сомнения перед оплатой. Мы внедрили чат поддержки, где на вопросы отвечали не боты, а живые люди. Когда человек видит, что на том конце провода сидит человек, готовый помочь – это рушит психологический барьер. В итоге продажи закрываются чаще, и иногда на совсем другие чеки, чем человек вообще планировал.

Суть: Мозгу проще отдать деньги человеку, чем безликой форме оплаты. Используйте живой чат как инструмент психологической разгрузки клиента в момент принятия решения.

2) Почему Lifetime-офферы и таймеры работают

Ной Каган из AppSumo сделал миллионы, используя страх упущенной выгоды (FOMO). Мозг среднего пользователя ленив. Ему нужно не просто «хорошее предложение», а «хорошее предложение, которое исчезнет через 4 часа».

Мой опыт: Я долго стеснялся «давить» на клиентов письмами и офферами. Нам казалось, что качественный продукт продает себя сам. Это миф. Мы увидели это на AppSumo: 80% продаж падают в последние часы, когда тикает красный таймер.

Мы внедрили эту психологию в B2C: письма о брошенных корзинах, офферы к праздникам, таймеры на лендингах. Мозгу приятно получать подарки под конкретную дату (например, Новый год). Как только мы перестали «быть вежливыми» и начали использовать триггеры срочности, продажи выросли без изменения кода продукта.

Суть: Если вы не используете дедлайны и напоминания, вы просто оставляете деньги на столе. Часто мозгу человека нужно помочь принять решение – и ограничение по времени вкупе с дополнительным стимулом помогают это сделать.

3) «Дорого» – это безопасно, а честность –  это LTV

Ценой можно привлечь пользователя – но важно еще и удержать. И здесь есть обратная сторона: если вы заманили клиента скидкой, а потом тихо подняли цену как часто делают в SaaS – вы получите ярость и отмененные подписки.

Мой опыт: В какой-то момент я обнаружил, что всплески оттока были эхом наших старых решений. Мы запускали акции вида -50% на первый биллинг цикл – и людям это нравилось. Но система продлевала подписку по полной цене, они не были к такому готовы. Люди чувствовали себя обманутыми: покупали за $70, а через год видели списание $140 – и хоть мы не скрывали, что так будет, мозг людей воспринимал первую цену как окончательную. В итоге мы теряли деньги на продлениях, что убивало смысл в скидках в целом.

После анализа ситуации, мы это поправили – скидочная цена стала постоянной. Психологически это сработало идеально – пользователь чувствует, что у него «эксклюзивные условия», которые нельзя терять. В сочетании с переходом от фримиума к Free Trial это подняло наши показатели реактивации на исторический максимум.

Суть: Начинайте с высокой цены (ее всегда можно снизить), но будьте честны с теми, кто пришел по акции. Скидка, закрепленная навсегда – отличный инструмент удержания в SaaS.

***

На сегодня все, спасибо за внимание! Буду рад вопросам – пишите тут или добавляйтесь в любой соцсети:

• Тредс – Мысли про стартапы

• Фейсбук — Продуктовые идеи и кейсы

• Инстаграм — Фотки/видосы из Калифорнии и Кремниевой Долины

• Телеграм, если хочется пообщаться

Также дайте знать, о чем еще мне написать?