Недавно мы столкнулись с задачей формирования новой ценовой политики на услуги мониторинга. В результате нашли несколько любопытных статей предлагающих нестандартную точку зрения на вопрос. Перевод одной из этих статей мы предлагаем вашему вниманию.

Это пост о моделях ценообразования SaaS… но начинается он с рассказа о поведении людей.

Мы все знаем, что за деньги счастья не купишь — деньги покупают свободу, благодаря которой можно делать вещи, которые делают вас счастливыми. Деньги – это просто метод.

Но когда люди и компании начинают зарабатывать больше денег, они довольно часто сталкиваются с различными проблемами… их жизнь и бизнес становятся сложнее, что в корне отличается от первоначальных целей.

С возрастом мы понимаем, что «вещи» не являются самым важным в мире – и когда нас спрашивают, почему мы так усердно трудимся или пропадаем на работе целыми сутками, то дело не в том, чтобы нам нужен больший телевизор, крутой спортивный автомобиль, лодка или гигантский дом.

Скорее, дело в чувствах, которые эти вещи позволяют нам испытать вместе с семьей, друзьями, сотрудниками или коллегами по работе. Именно люди — и чувства, связанные с ними — являются реальной причиной того, что мы так много работаем.

Сложность создает препятствия

Интересно то, что как только люди начинают получать больше денег, у них возникает все больше и больше проблем; это относится и к компаниям.

Они могут быть вызваны соблюдением стандартов, операционной эффективностью и т.д. А может, эти проблемы на самом деле являются возможностями, которыми хочется воспользоваться прямо сейчас, но не получается.

«Больше денег», как правило, означает увеличение доходов, но не обязательно означает «больше прибыли». Обычно это подразумевает больше *сложности*, а значит — больше накладных расходов, сотрудников, меньше эффективности, больше головной боли, больше времени вдали от семьи и в конечном итоге меньше счастья.

Немного не похоже на нашу цель, не так ли?

Установка ценности при ценообразовании

Поэтому, когда я помогаю компаниям, занимающимся SaaS и веб-приложениями (будь то стартапы или нечто похожее), с установкой их стратегии ценообразования, я всегда проверяю, если есть способ масштабирования цены не на основе размера моих клиентов — доходов, сотрудников и т.д. – а на основе сложности их организации.

С некоторыми разработчиками приложений это не сработает. Но в большинстве случаев мы видим прямую связь между типами клиентов и сложностью их организации, имеющей отношение к задаче, решаемой приложением, и готовностъю платить.

Другими словами, пока растет доход организации, побочным эффектом этого роста является то, что сложность организации — человеческие ресурсы, операции, финансы и все остальное — тоже растет.

Это прекрасный пример фразы «Больше денег, больше проблем».

Сложность создает возможности

И это возможности для вас, если вы можете устранить или уменьшить эти проблемы, чтобы компании смогли насладиться своими новыми деньгами!

Ведь даже когда больший доход кажется вашим клиентам манной небесной, если он также подразумевает больше работы и больше стресса, то эти дополнительные деньги могут оказаться ненужными.

Вам не кажется, что люди готовы платить за то, что вы поможете им уменьшить свои сложности? Кажется логичным, что чем лучше вы поможете им со сложностями в бизнесе, тем больше они заплатят.

Как я уже сказал, это, естественно, не работает с каждым приложением или в каждой ситуации, но если вы раньше не задумывались об этом, то пора это сделать.
Малые и средние компании, конечно, хуже переживают подобные этапы, чем крупные просто потому, что раньше они не сталкивались с таким, но каждая компания проходит через это.

Помните, что вы работаете с людьми, независимо от размера компании. Что мотивирует их как людей? Поймите это, и вы озолотитесь.

Как же это все выглядит в вашей SaaS компании?

Мысленный эксперимент: цена за рабочее место

Позвольте мне привести пример применения этого мышления на основе сложности при построении своей стратегии ценнобразования SaaS — или даже если она у вас уже есть.

Допустим, вы предоставляете все функции всем клиентам, но разграничиваете группы ценообразования или версии с помощью метрики «количество пользователей».

Ценообразование на основе пользователей, конечно, очень распространено – как перенос с корпоративной модели ценообразования программного обеспечения «за рабочее место» — и оно может влететь вам в копеечку.

Предположим, что у вас есть два подписчика:

• Крупная компания с очень низким уровнем сложности и подпиской на 50 пользователей
• Меньшая — но существенно более сложная – компания с подпиской на 2 пользователей

Здесь все не так просто, давайте я объясню подробнее.

1. Меньшая компания, скорее всего, будет использовать больше функций и возможностей в рамках системы, потому что ей нужен доступ к ним… но она платит меньше — из-за вашей модели ценообразования — чем более крупная компания, которая, скорее всего, использует только основные функции.
2. Меньшая компания могла бы увеличить степень использования вашего продукта, если бы у нее было неограниченное количество пользователей, но так как вы просите деньги за пользователей, а не за то, что ей важно, она будет просто оставаться на том же уровне, возможно, передавая логины между сотрудниками или иным образом обманывая систему, чтобы удержаться от обновления. Вы создали искусственный барьер.
3. Это может показаться нелогичным, если она получает от системы пользу, но дело в том, что вы обосновываете цену на той метрике, которая не имеет значения для компании, и таким образом она будет корректировать степень использования вашего продукта.
4. Для большой компании количество пользователей в системе тоже может играть свою роль — и некоторым таким компаниям понадобятся более сложные функции — но они не будут добавлять пользователей, потому что это будет стоить дороже. Неправильно выстроив свои цены, вы создали возможность для несогласия с ценой и барьер для расширения в рамках организации.
5. Если бы вы устанавливали цены в зависимости от сложности организации, то устранили бы барьеры для использования и обосновывали цены на том, что действительно важно для компаний.
6. Обосновав цену — в данном примере — на метрике с низкой стоимостью, вы заставили их воспринимать ваш супер-ценный продукт как недорогой. Поэтому никто не хочет платить вам больше, так как «количество пользователей» для них не так критично.

Если бы вы соотнесли цену со сложностью организации заказчика, то продали бы дешевую версию с меньшим количеством функций и неограниченным числом пользователей компании, которая раньше заплатила за 50 пользователей, и существенно более дорогую (вместо версии на двух пользователей) версию с неограниченным числом пользователей компании с более сложной организацией.

Подождите… похоже, я хочу взять меньше денег с подписчика с 50 пользователями, чем с меньшей компании. Но это не так.

Я утверждаю, что если вы будете устанавливать цену в зависимости от ценностных представлений заказчиков (в этом случае их сложности), то в таком сценарии каждая компания на самом деле заплатит БОЛЬШЕ — как вначале, так и со временем, поднимая вашу оценку жизненного цикла клиента (LTV) — просто потому что вы установили цену на основе чего-то важного для компании, а не на недорогой метрике вроде «числа пользователей».

Трудно говорить об этом в общих терминах, так что я расскажу вам реальную историю. Присаживайтесь поудобнее.

Остерегайтесь ценовой метрики «кажется»

Вот пример компании, которая не начинала с ценообразования на основе количества пользователей… и все равно столкнулась с этой же дилеммой; это поставщик SaaS.

Их ценообразование основывалось на количестве посылок, которые клиент получал каждый месяц, но все клиенты имели доступ ко всем функциям.

На первый взгляд, «количество посылок» кажется довольно безопасной метрикой.

Кажется подходящей метрикой для установки цен.

Кажется, что для компании в сфере электронной коммерции, которая отгружает свои продукты клиентам прямо со склада, количество посылок является ключевой метрикой.

Но подумайте об этих двух типах клиентов:

1. Компания, которая поставляет сувениры со средней стоимостью в $5, по 100000 посылок в месяц
2. Компания, которая поставляет электронику со средней стоимостью в $5000, всего по 300 посылок в месяц

Если взглянуть на нашу проблему с этой точки зрения, то метрика, которая казалась нам подходящей… такой не является.

Вторая компания — хотя ее размер значительно меньше — имеет большие потребности. Им нужно организовать магазин, купить страховку, разобраться с таможней и т.д. В то время как первой компании нужно просто доставлять продукты, вероятно, с помощью одного посредника.

Что если бы этот вендор SaaS предложил ценообразование, которое включало в себя «неограниченные посылки», но вместо этого было бы привязано к сложности организации?

Первая компания в приведенном выше примере, возможно, заплатила бы то же самое, но вот вторая платила бы больше за доступ к функциональности, которая ей нужна.
Так как вы устанавливаете цены с пониманием того, как они работают, более сложная компания будут готова платить за дополнительную функциональность.

Несколько других примеров согласования цены (и предложений) со сложностью:

Поставщики бухгалтерии SaaS — вроде Xero — которые сегментируют ценообразование на основе начислений заработной платы, налогов, мультивалютных счетов; всего того, что потребуется более сложным компаниям. Кстати, я не совсем одобряю ценообразование Xero, так как на своей странице они используют недорогие метрики, но это просто пример.

Вендоры email-маркетинга — вроде GetResponse — которые предоставляют бюджетные варианты по розничным ценам для обычных маркетологов, но имеют и услуги высокого класса вроде выделенных IP-адресов, аутентификации DKIM/SPF, расширенной интеграции API и т.п. в своем пакете GetResponse 360.

Но… вдруг никто бы такого не делал? Как бы вы отнеслись к сегментации в ценообразовании на основе сложности?

Для начала следует запомнить вот что:

Люди покупают у вас не потому, что понимают, что вы делаете… Они делают это потому, что вы понимаете, что делают они.

Вы просто должны задуматься.

Тем не менее…

Несогласие с ценой это несогласие с ценностью

Когда вы начнете подгонять свою модель ценообразования под потребности ваших клиентов — в данном случае масштабировать уровни ценообразования в соответствии с растущей сложностью организации — вы будете следовать метрикам, которые компании и лица, принимающие решения внутри них, считают наиболее ценными.

Чем выше восприятие ценности, тем выше готовность платить.

У них «больше денег, больше проблем»… а теперь больше денег получите и вы, так как вы помогли им решить свои проблемы, четко понимая их восприятие ценности.

Ах да, так как вы внесли изменения в свои расценки и упорядочили процесс продаж, то получили эти дополнительные деньги без дополнительных усилий, стрессов и временных затрат, что делает вас на один шаг ближе к свободе и лучшей жизни!

Автор: cigulev

Источник