Безусловно, каждый в команде разработчиков делает всё возможное для выпуска крутого продукта. Но в случае неудачи все шишки сыплются на одного человека — менеджера по продукту. Конечно, на орехи достанется не только ему. Но именно для менеджера по продукту эта неудача — не просто «рабочий момент», а крест на всей проделанной работе.

Как вообще становятся менеджерами по продукту? Кто этот человек на самом деле? Чем именно он занимается целыми днями, из-за чего переживает? Как, в конце концов, строятся его взаимоотношения с продуктом, коллегами, пользователями и объективной реальностью? Мы перевели для вас статью об этом.

Переведено в Alconost Translations.

Мне кажется — или вокруг действительно полно людей, рвущихся в менеджеры по продукту? Может, мне так кажется лишь потому, что я сама — одна из них. Но в последнее время я постоянно слышу, что люди, не являющиеся менеджерами по продукту (консультанты, будущие магистры бизнес-администрирования, разработчики), хотят ими стать.

Я не удивлюсь, если действительно «каждый» хочет стать менеджером по продукту. Это одна из немногих профессий, для которой не требуется быть экспертом в какой-либо специфической сфере. Чтобы управлять продуктом, не нужно знать, как создавать модели данных или писать код; не нужно уметь проектировать сайты. Если вы это умеете — хорошо, но этого не требуется. Просто взять и превратиться в разработчика или дизайнера — нельзя, а вот в менеджера по продукту — можно.

Да и потом, как мило роль выглядит со стороны:

• вы — мини-директор;
• вы ведете за собой других;
• вы — эксперт отрасли;
• вы решаете, как будет выглядеть и восприниматься продукт сегодня и в будущем;
• вам хорошо платят;
• вы — реальный босс.

Но это, в общем-то, шуточки. На самом деле, должность менеджера по продукту поставляется в комплекте с массой сюрпризов. Если вы не менеджер по продукту и не тот, кто работал с ним в одной упряжке, то управление продуктом — это не то, что вы думаете.

Вкратце

На самом деле, управлять продуктом — это:

• чувствовать, понимать пользователей и доносить их голоса до разработчиков;
• способствовать совместной работе команд, решающих разные задачи;
• идти на компромиссы относительно продукта;
• достигать конечной цели в условиях фиксированных сроков и ресурсов;
• вести людей по пути создания продукта;
• быть позитивным и практичным;
• принимать решения на основе малого количества информации.

Управлять продуктом НЕ означает:

• иметь решающий голос;
• быть единственным генератором идей;
• быть дизайнером;
• быть программистом;
• управлять обеспечением качества;
• оптимизировать сайты;
• писать вспомогательные маркетинговые материалы.

Откуда я знаю

Я стала менеджером по продукту неожиданно для самой себя. Я тогда заканчивала колледж по специальности «Психология» и ужасно хотела вернуться домой, на побережье залива Сан-Франциско. Работы там, конечно, вагон и маленькая тележка, но вся она — в сфере технологий. Я стала подыскивать такую вакансию, в сочетании с которой моя специализация не выглядела бы смешно. К моему удивлению, мне предложили стажировку на должности менеджера по продукту в Intuit — компанию, примечательную своими технологиями и благоприятным корпоративным климатом.

Почему «к моему удивлению»? Во-первых, потому, что я действительно не знала, чем занимается менеджер по продукту. «Ух ты, — думала я, читая и перечитывая письмо с предложением работы. — На всех собеседованиях я только и делала, что говорила о своих страстных увлечениях. Неужели этого оказалось достаточно?». Во-вторых, потому, что диплом я защищала по психолингвистике. А психология языка, по моим последним данным, имеет мало общего с финансовым ПО.

Первым моим продуктом был QuickBooks. Я отвечала за управление бета-версией нашего ежегодного релиза. Опыт, который я получила, показал мне все аспекты профессии менеджера по продукту. Аспекты, о которых не упоминают в описаниях вакансий.

Четыре главных аспекта — вот они.

1. Вы управляете не продуктом, а проблемой, которую он решает.

Когда я узнала, что буду управлять QuickBooks, меня чуть не вывернуло. «QuickBooks?! — возмутилась я. — Да этой программе сто лет в обед!» (на самом деле, конечно, это не так — но когда живешь в Кремниевой долине, где новые продукты появляются каждую секунду, QuickBooks воспринимается как какой-нибудь патефон). Я была разочарована тем, что не смогу работать как «настоящий» менеджер по продукту и создавать «инновации». Мне хотелось управлять стильным, модным, молодежным продуктом.

Но я глубоко заблуждалась.

Когда вы начинаете управлять продуктом, у которого есть хотя бы один пользователь, вы быстро понимаете: ваша работа — это не только сам продукт, каким бы навороченным он не был. Ваша работа заключается в том, чтобы глубоко понимать проблему, на решение которой нацелен продукт, и решать каждый аспект этой проблемы

У вас всегда будет слишком много запросов на добавление новых возможностей — и слишком мало времени. Слишком много багов — и слишком мало времени. Вам всегда есть что делать. Допустим, вы располагаете готовым продуктом, с которым у пользователей уже сложилась тактика взаимодействия, а у компании вокруг этого продукта уже выстроены бизнес-процессы. Кем вы должны быть, чтобы внедрять инновации в таких рамках? Правильно. Супергероем.

Быть менеджером по продукту — значит идти на компромиссы между тем, что может сделать ваша команда за данный период времени, и тем, что совершенно необходимо пользователям. В бесперспективной гонке со временем вы будете постоянно разрываться между командой, клиентами и бизнесом. Соблюдение баланса между кратко- и долгосрочной стратегиями продукта (независимо от того, возникла идея вашего продукта сегодня или 20 лет назад) — уже маленькая победа.

2. Продукт крут, если он крут в представлении пользователя.

Управление нашей бета-версией подразумевало не только еженедельное общение с тестировщиками по e-mail, но и разговоры с ними по телефону. Иногда я целыми днями занималась предоставлением разнообразной технической поддержки. Поначалу это жутко разочаровывало. «Почему я занимаюсь реагированием на проблемы? — недоумевала я. — Я же должна была управлять продуктом!».

Я провела много времени в общении с пользователями и в наблюдении за тем, как они используют продукт. И я поняла, что пользовательское «не работает» на самом деле означает, что продукт работает не так, как они ожидали. Пользовательское восприятие — это и есть реальность, и не мое дело объяснять пользователям, что они делают не так. Наоборот: мои беседы с пользователями помогли мне понять, что делаю не так я. С этим пониманием я приходила к разработчикам и дизайнерам, чтобы устраивать «мозговой штурм» и делать так, чтобы у пользователей все «заработало».

В итоге эти часы и даже дни общения с пользователями спасли мой продукт. И хорошо, что спасли, ведь для того, чтобы управлять продуктом, нужен, собственно, продукт.

3. Менеджер по продукту — не дизайнер и не разработчик.

Мне сказали, что для регистрации приложения в AppStore понадобится дизайн продающей страницы. Будучи новичком, я восприняла задачу буквально — и увязла в слоях и цветовых палитрах Photoshop. Опьяненная выбросом эндорфина, сопровождающим процесс творения, я отправила страницу по почте своему начальнику. Его ответ не изобиловал похвалой в той степени, в которой я ожидала. Ответ был таким: «Клёво. Это наш дизайнер делал? Как по мне, пускай бы еще поиграл с цветовой схемой». «Дизайнер?! — вопросила я у компьютера. — О чем он вообще?».

Вот так я обрела понимание, что менеджер по продукту не занимается визуальным оформлением (особенно в крупной и здоровой компании). И код он тоже не пишет. Эксперт по оформлению — это дизайнер. Эксперт по программированию — разработчик. А вы, менеджер по продукту, — эксперт по тому, удовлетворяют ли дизайн и функциональность актуальные потребности пользователя.

4. Не быть звездой, а управлять Вселенной.

В первый день в команде QuickBooks мой начальник провел меня по офису и представил всем — буквально всем: специалистам поддержки, маркетологам, разработчикам, дизайнерам, финансистам. Это меня ошеломило — но куда больше я была обеспокоена тем, сколько времени на это «убил» мой начальник. Почему он не начал с представления меня другим менеджерам по продукту? «Конечно же, я познакомлюсь с ними позже», — решила я. Но в куда более неловкое положение меня поставило даже не то, что он представил меня такому огромному количеству людей, а то, как он это сделал. «Она будет отвечать за выпуск QuickBooks», — говорил он всем. А я не понимала, как я вообще собираюсь выпускать QuickBooks, если я еще даже не скачала его на свой компьютер…

Шли недели, и становилось понятно, что выпускать QuickBooks в мир я буду не одна, как могла бы, если бы речь шла о голубях на выпускной церемонии. Наоборот: моя работа — способствовать правильным мозговым штурмам и общению между людьми (теми, с кем меня знакомили в первый день), чтобы в итоге мы пришли к решениям, от которых зависит выпуск. Это и шокировало, и немного утешало (совсем немного). Мне не нужно было предлагать самые лучшие идеи. Я должна была лишь убедиться в том, что в комнате собрались нужные люди, способные предложить море идей, из которых я могла бы выбрать лучшую.

Спустя три года управления продуктами в большой компании и в стартапе я осознала одну важную вещь. Те страстные увлечения, о которых я говорила на первом собеседовании на должность менеджера по продукту (глубокое понимание других людей, уменьшение боли в человеческой жизни, писательство, полевые исследования, умение рассмотреть в данных паттерны и тенденции, проектирование для людей), — они и были именно тем, что искали мои интервьюеры. Ведь все это необходимо, чтобы успешно управлять продуктом.

В моей работе менеджера по продукту были и остаются поводы для беспокойства. Я чувствую себя глупо, когда общаюсь с разработчиками; предпочла бы уметь проектировать сайты; ненавижу быть надсмотрщиком; беспокоюсь, не воспринимают ли меня простым дублером JIRA; ненароком больно задеваю своего внутреннего исследователя, убеждая себя, что занимаюсь неблагодарным трудом. Но когда я вижу, что пользователь доволен моим продуктом, — я понимаю, что все это того стоит.

Быть менеджером по продукту — это не сходить с ума из-за наличия слова «менеджер» в названии должности. Конечно, решения принимаете вы — но и ответственность за все достоинства и недостатки вашего продукта несете тоже вы. Если пользователь не понимает ваш продукт — ошиблись вы, а не маркетологи. Если продукт выпустили в неподходящее время — просчитались вы, а не стратеги. Если пользователь не может найти кнопку — недоработали вы, а не дизайнеры.

И если целевому пользователю ваш продукт не нужен — виноваты вы, а не он.

Автор: alconost

Источник