Если вы талантливый инженер, программист и мечтаете о собственной компании, проекте, независимости — вам понадобится сумасшедшая доза решимости, чтобы начать. Это трудный шаг — бросить теплое место в офисе и стабильный оклад и шагнуть “в никуда”. “С другом” этот шаг сделать легче, одному — всегда страшней. Если единственное, что вас останавливает — это отсутствие “друга”, то вот вам пинок: статья от создателя онлайн-школы Treehouse Райана Карсона.

Будет трудно, но если вам действительно нужен кофаундер в проекте, его всегда можно будет найти (или нанять) позже…

И еще: берегите друзей, ведь стартап — это как брак — если у вас с вашим кофаундером испортятся отношения из-за “кто будет мыть посуду, кому больше акций, кто делает всю грязную работу”, вы потеряете друга.

Перевод выполнен в Alconost. Итак, статья…

Среди стартаперов сегодня принято считать обязательным условием удачного проекта наличие соучредителя. Судя по моему опыту, это совсем не так.

О том, что вам нужен соучредитель, сказал соучредитель Y Combinator Пол Грэм (Paul Graham) в своем эссе “18 ошибок-убийц стартапов” (The 18 Mistakes that Kill Startups) в 2006 году:

“Вы когда-нибудь замечали, как мало удачных стартапов были основаны всего лишь одним человеком? Даже у тех компаний, о которых вы думали, что они основаны кем-то в одиночку, — таких как Oracle, например, — учредителей обычно больше одного. И это не похоже на совпадение.

Последнее, пожалуй, самое важное. Черные полосы в стартапах настолько черны, что немногие могут пережить их в одиночку. Если же есть несколько соучредителей, командный дух способен сплотить их невероятным образом, чуть ли не нарушая законы сохранения. Каждый из них думает: “Я не могу подвести друзей”. Это одна из мощнейших сил человеческой природы — и она не работает, если учредитель всего один.”

Пол повторил свой тезис в посте для HackerNews и этом эссе.

Дэвид Коэн (David Cohen), руководитель еще одного техно-инкубатора TechStars, говорил о том же в 2010 году, отвечая на вопрос: “Каковы шансы единоличного учредителя быть принятым в программу TechStars?”:

“Шансы невелики. Мы поступали так в двух или трех случаях из 70 отобранных нами компаний. Если вокруг учредителя-одиночки есть сильная команда, тогда положительное решение гораздо более вероятно. Если же это действительно один-единственный человек, тогда в TechStars ему, очевидно, не место. Объем работы, которая должна быть проделана за короткий период, слишком велик для одного человека.” [Источник]

Почему?

Мне кажется, Пол и Дэвид так подчеркивают важность соучредительства, потому что говорят, в основном, о молодых учредителях без какого-либо опыта в бизнесе. Важно также помнить, что они — инвесторы, обеспечивающие максимальный возврат своих вложений. И если они говорят, что у вас как у единоличного учредителя немного шансов попасть в Y Combinator или TechStars, это не означает, что для успеха вашего стартапа нужен соучредитель.

Мой опыт

Хвала судьбе, я преуспел как единоличный учредитель стартапа Treehouse. Всего за два года мы выросли с трех до 54 человек и с $0 до $3,4 млн дохода. Я финансировал этот бизнес за счет денег, заработанных моим предыдущим бизнесом, и дорастил его до прибыльности, а затем решил привлечь еще $600 тыс. инвестиций, чтобы ускорить развитие. Я не просил никого из моих друзей или знакомых быть соучредителями.

И вот почему мне как единоличному учредителю все удалось:

1. Больше собственности и контроля

На сегодняшний день мы привлекли более $5 млн инвестиций в Treehouse, и я все еще владею почти 70% компании. Кроме того, я контролирую правление. Если бы у меня был соучредитель, я бы, вероятно, владел лишь половиной того, что имею сегодня, и у меня не было бы полного контроля над правлением. Собственность и контроль — две чрезвычайно важные вещи, тогда как запуск стартапа с соучредителями немедленно лишает вас возможности единоличного контроля и снижает вашу долю в бизнесе.

2. Сильное лидерство

Я убежден в том, что самые успешные учредители — те, которые лично управляют своими компаниями. Джефф Бейзос (Jeff Bezos) и Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg) — отличные тому примеры.

До тех пор, пока учредители-управленцы способны адаптироваться к меняющимся по мере роста компании нуждам своей команды, никто не сможет лучше них вести корабль к цели. Но только лишь они утратят контроль над правлением, боюсь, корабль может сбиться с курса.

По этой же причине я никогда не хотел делать Treehouse публичным. Мне ненавистна мысль о необходимости отвечать перед внешними инвесторами, не понимающими наших ежедневных вызовов и возможностей. К тому же они не разделяют ту безумную страсть, которую я испытываю по отношению к бизнесу.

3. Единая жизненная цель

Я лично наблюдал крушение двух стартапов из-за конфликта жизненных целей соучредителей. У каждого из них был свой план и свое видение успеха. Вот основные пункты, по которым мнения соучредителей могут кардинально разойтись:

• Оплата — Когда мы начинаем платить себе и сколько?
• Рабочий график — Сколько часов в неделю мы работаем? Что, если один из учредителей работает тяжелее/больше, чем другие?
• Ликвидность — Что, если появляется покупатель, который предлагает $1 млн за вашу компанию, но один из соучредителей хочет подождать еще пару лет, чтобы продать ее за $10 млн?
• Власть — Кто считается лидером в компании? Что, если возникает конфликт между соучредителями?
• Расположение — Что, если на одного из соучредителей оказывает давление его или ее партнер, чтобы переехать или сменить жизненные обстоятельства?

Создавать компанию с соучредителями — все равно что вступать в брак. Речь идет о невероятно серьезных обязательствах, однако люди слепо идут на это в надежде, что все как-то сложится.

4. Растите руководителей внутри

Я наделил Алана Джонсона (Alan Johnson), нашего первого разработчика, большими полномочиями, чтобы мы могли вместе эффективно вести дела компании. Его роль аналогична роли технического директора (CTO).

Почему я поступил так, оставаясь горячо убежденным в том, что соучредитель мне не нужен? Знаете, потому что это действительно очень тяжело — руководить компанией в одиночку долгое время. Ежедневная обратная связь от сведущего и достойного доверия коллеги дорогого стоит. Этот человек должен знать все о бизнесе, чтобы вы могли разделить с ним свои худшие опасения и тревоги. Этот человек также должен чувствовать себя комфортно, если не согласен с вами, и знать, что спокойно может вам об этом сказать.

Я повысил Алана до этой должности после того, как мы больше года проработали вместе. У меня было время, чтобы понаблюдать за тем, как он работает, и убедиться, что наши стили, жизненные цели и личности совместимы. С повышением он увеличил свою долю в бизнесе, так что ситуация была очень выгодной и для него тоже.

В заключение

Мой опыт показывает, что оптимальным для стартапа может быть и единоличный учредитель. Поэтому не надо слепо следовать популярному в отрасли убеждению, что для успеха необходимы соучредители.

Автор: alconost

Источник