Все закончилось Pivot-ом. Но первоначальную идею мы зафейлили.

Pivot — это этап жизни стартапа, при котором в результате переосмысления полученного опыта происходит изменение бизнес-модели. Степень этого изменения может быть разной. Но большинство экспертов по широкому кругу вопросов сходятся во мнении, что успешных стартапов, не сделавших Pivot, не бывает.

Наш проект ITSM365, пройдя переосмысление и поменяв позиционирование, смог выйти на положительные финансовые показатели, достаточные для развития без привлечения инвестиционных денег. Это ещё не супер успех, но уже повод для того, чтобы поделиться своим опытом. И своими неудачами.
Этим и займемся под катом.

Ты помнишь, как все начиналось…

В далеком 2001 году в славном сибирском уральском городе Екатеринбурге появилась замечательная компания по разработке программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов, компания Naumen. Одним из направлений бизнеса и, пожалуй, что самым успешным, являлось и является до сих пор известное на рынке автоматизации ИТ процессов решение Naumen Service Desk.

Naumen Service Desk изначально был предназначен (хотя об истории решения можно написать отдельный интересный пост) для автоматизации процессов управления ИТ-сервисами (ITSMITIL) в Enterprise-сегменте (ИТ-служба от 35-40 человек). Продукт успешно развивается в течение последнего десятилетия и уверенно удерживает последние несколько лет лидерство по количеству выполненных проектов в СНГ. На текущий момент Naumen Service Desk расширил область своего использования за рамками ИТ процессов и успешно конкурирует с крупными западными решениями, а также получает «значки» международного уровня.

Еще на этапе становление решения мы ощущали потребность (в виде многочисленных заявок на сайте, вопросов на различных конференциях и т.д.) в подобном продукте со стороны сегмента малого и среднего бизнеса. Но, к сожалению, до определенного момента предложить ничего не могли — Naumen Service Desk дорогостоящий продукт для данного сегмента рынка (как с точки зрения стоимости ПО, так и с точки зрения времени, которое необходимо потратить на внедрение).

Эти обстоятельства побудили нас в 2010 году задуматься над разработкой ITSM решения для небольших компаний.

Smartnut

Потребность в ПО такого класса есть у многих компаний. Поэтому мы решили делать не абстрактное «программное обеспечение для ITSM автоматизации», а выбрать конкретную нишу и уже для неё разрабатывать профильное решение. Выбирали нишу, исходя из следующих соображений:

1. Ниша должна быть достаточной, чтобы данное направление принесло ощутимый доход (у нас не было цели сделать это направление основным, но сделать его самостоятельным и прибыльным — было необходимо). При этом, ниша не должна была быть слишком большой, чтобы заинтересовать крупные международные компании ей заняться (как мы осознали позже, это было ошибкой);
2. Ниша должна быть для нас «понятной». Мы должны понимать проблемы и потребности компаний ее представляющей. Обязательным критерием выбора ниши и успешности проекта мы считали и считаем до сих пор возможность плотного взаимодействия с ее представителями как до старта, так и в процессе разработки и после выпуска MVP.

Исходя из этих требований, мы выбрали нишу небольших (количество сотрудников-инженеров до 10-15) ИТ-сервисных компаний (ключевые слова: абонентское обслуживание компьютеров, прокладка ЛВС, поддержка 1С и т.д.). Количество клиентов в штуках оценили около 10 000. А при 20% «захвате» рынка мы насчитали аж 60 млн. рублей в год оборота (что вполне укладывалось в наше изначальное представление о «достаточности» рынка).

В июне 2010 года начали разработку, в мае 2011 года выпустили закрытую beta-версию, в ноябре 2011 года запустили сервис в открытую эксплуатацию, а в мае 2012 — запустили платный тариф.

Но миллионов не заработали…

Fail

На момент, когда стало понятно, что «мы что-то делаем не так» (август 2012), ситуация была следующей:

1. Количество компаний, которые ежедневно используют сервис в своей работе — ~180 шт;
2. Количество компаний, которые за это ещё и платили — ~30 шт;
3. Суммарный оборот — ~60 000 рублей / месяц.

Хорошо, что мы не вкладывали больших средств в маркетинг и продвижение (кстати, считать это причиной — нельзя, см. ниже).

Результаты рефлексии далее.

Freemium модель

Наш сервис позволял бесплатно использовать систему, если количество аккаунтов (сотрудников службы поддержки) будет меньше 5. Тут содержится 3 ключевые ошибки:

1. Собственно, сама Freemium модель. Её можно использовать только в том случае, если количество представителей целевого рынка измеряется десятками (если не сотнями) тысяч. В нашем же случае оценка «сверху» была в 10 000 компаний. По факту, платящими клиентами стали только 16,6% из них. Простой экстраполяцией мы получим, что на всем рынке только ~1600 компаний, готовых платить деньги за наш сервис. На этом серьезный бизнес с нашими ТТХ не сделать;
2. Слишком «щедрый» freemium. Мы переводили на платный тариф только тогда, когда у компании в сервисе появлялся пятый сотрудник. Как оказалось, большинство компаний обходятся тремя-четырьмя. Дело даже не в размере компании (по факту, в них может работать и 10 человек). Просто зрелость процессов такова, что доступ к системе, где ведется учет заявок, достаточен для диспетчера, руководителя и ещё пары «старших» инженеров. Всем остальным можно раздавать задачи «устно», ответственного фиксировать в комментариях к заявке. Это не совсем удобно, но экономно (да, финансовое состояние малого бизнеса в СНГ таково, что 2000 рублей в месяц — достаточные деньги, чтобы потерпеть неудобства);
3. Неправильный для freemium параметр. Таким параметром, напомню, у нас было количество сотрудников. Крайне не рекомендую использовать для freemium медленно растущие параметры. Цель любого freemium — заманить и быстро перевести на платную подписку. Количество сотрудников растет медленно. За все время (от момента прекращения развития сервиса) с бесплатного на платный тариф перешло всего 3 компании. В нашем случае было бы правильнее, как сейчас кажется, за такой параметр взять количество регистрируемых в сервисе заявок.

Но даже если бы мы полностью исключили freemium, мы бы не стали миллионерами. По субъективным прикидкам, если бы мы отключили бесплатный тариф, мы бы увеличили количество платящих раза в 3, но сократили бы средний чек в 2 раза. Т.е. к моменту неизбежности изменений в проекте наша выручка была бы не 60 000 рублей в месяц, а 90 000.

Размер рынка

Напомню, что «оценка сверху» в штуках — 10 000 целевых клиентов. При получении 20% рынка мы получили бы 60 млн. рублей годовой выручки. Это неплохо для «одного из» направлений бизнеса. Но, во-первых, реально платежеспособных из 10 000 сильно меньше, да и средний чек отличается от планового. А во-вторых — занять 20% рынка можно только на очень зрелом и низко конкурентном рынке. Если конкуренцию ещё можно было назвать не смертельной, то уж зрелым это рынок никак назвать нельзя.

Лирическое отступление. Инвесторы часто любят говорить, что у проекта должен быть «миллиардный» рынок. Это конечно нужно им для того, чтобы не распыляться по мелочам (даже если ваш проект вернет инвестиции, но в «миллионных» масштабах – это не интересно). Это нужно еще и для самих стартапов. За пару-тройку лет аппетиты команды обязательно вырастут. Заработать миллион станет не очень интересной задачей. Сужу по себе — на принятие решения о смене направления в проекте повлияли и подобные мысли. Сосредоточиться на направлении, которое, в случае успеха через 3-5 лет, принесет 60 млн рублей в год оборота — не лучшая идея.

Платежеспособность малого бизнеса в СНГ

О многом тут не скажу. Она низкая. Люди экономят на всем. Основная задача — выжить. Ни о какой оптимизации процессов, развитии, обучении сотрудников, повышении компетенций и речи быть не может. Все что помогает выжить (читай — увеличить продажи) и все что неизбежность (например дешевая возможность избежать общения с гос. органами) — работает. Все остальное — пока сомнительно.

ITSM 365 как Pivot

В итоге, нужно было выбрать из 2-х вариантов:

• Полностью прекратить какие-либо попытки найти интересную нишу в малом или среднем бизнесе, закрыть проект и заняться другими делами;
• Таки найти такую нишу. Пусть не в малом, но хотя бы в среднем бизнесе.

В итоге решили, что отказываемся от малого бизнеса и смотрим только на средний и верхний сегмент среднего бизнеса. В нашей терминологии это означает, что объект автоматизации (количество сотрудников службы поддержки) от 10 до 30 человек. Так родился ITSM365.

Сервис реализовали на базе уже имеющейся платформы, на которой в том числе реализован Naumen Service Desk, что значительно сократило расходы на поддержание двух кодовых баз.

Но цель статьи — не рассказать о новом сервисе (цель статьи — рассказать о фейле). Кто заинтересуется сервисом — сам почитает на сайте.

В результате, стало лучше. Ежемесячный оборот увеличился с момента запуска сервиса (~ полгода) на порядок и стремительно приближается к семизначной цифре. Не супер успех, конечно. Но статистически значимые цифры.

То, что было не зря…

Бесценный опыт — это то, что остается после неудачных проектов. Опыт у нас, конечно, остался. Но осталось и ещё кое-что.

Во-первых, ориентируясь на изначально выбранную нишу, мы создали сообщество Смартсорсинг, которое чуть менее чем полностью состоит из руководителей небольших ИТ-сервисных компаний. Ежедневная посещаемость сообщества около 1500 человек. Сообщество живое — комментарии и статьи пишут реальные люди. Это действительно полезно для отрасли — хорошее средство коммуникации и обсуждения насущных проблем. Хотя денег мы на нем не заработали.

Во-вторых, Smartnut — все ещё жив. Мы прекратили его развитие, но все ещё поддерживаем и отвечаем на запросы по техподдержке. При этом, сам сервис получился столь удачным и простым, что почти никто из платящих пользователей с момента остановки его развития не «отвалился» (хотя переходы на ITSM365 были). А с учетом «бесплатников», общее количество компаний, которые постоянно используют сервис в своей работе — более 100. На сегодняшний день у нас нет видимых планов «остановить» сервис.

Выводы

1. Pivot неизбежен. Это норма;
2. Рынок для вашего продукта должен быть действительно большим (больше объема, который сегодня вам кажется «достаточным»). Мысли на тему «ну, пусть рынок не крупный, но нам хватит» лучше отбрасывать. Это сегодня вас устраивает такой объем, а завтра (через полгода, год, два года) он перестанет устраивать и вас и всю вашу команду;
3. Использовать freemium нужно очень осторожно. Никаких широких жестов или попыток конкуренции по характеристике «у кого забесплатно больше возможностей». Любой freemium должен быть экономически обоснован и просчитан. А количество клиентов на выбранном рынке должно измеряться скорее десятками или сотнями тысяч, но никак не тысячами;
4. Малый бизнес в СНГ, в основной своей массе — неплатежеспособен, к сожалению. Основная задача у компаний — выжить. Ни о каких долгосрочных планах развития речи нет. Покупать будут только самое необходимое и то, что явно помогает продавать. Если вдруг захотите запускать что-то про «оптимизацию бизнес-процессов» для малого бизнеса — хорошенько подумайте;
5. Делать узко нишевые сервисы для среднего и малого бизнеса на просторах СНГ на текущий момент — очень рискованное занятие.

Автор: krubinshteyn

Источник