«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння.» (Козьма Прутков)

Как в нашей отрасли происходит назначение на позицию менеджера? Берем в команде лучшего программиста и тут же назначаем вначале проясняем ситуацию:

— Хочешь быть менеджером?
— А чего нужно делать?
— Ну, там колбаски в MS Project двигать и получать плюс 300 баксов?
— Конечно, буду!

После чего немедленно происходят две вещи: компания теряет хорошего программиста и приобретает плохого не вполне опытного менеджера. А старик Демарко со своей компанией друзей-консультантов потом начинает рассказывать, что «проблемы проектов имеют под собой природу скорее социологическую, нежели технологическую».

Результаты нашего недавнего исследования еще раз ткнули в эту нашу отраслевую специфику:

• Более 50% людей считают, что их руководитель не умеет работать с людьми

Что и побудило написать эту статью.

Общий эффект от перехода в менеджеры усиливается еще тем, что наш брат-айтишник обычно вначале включает электроприбор («если я мультипоточность на Java реализую, чего — я со стиральной машиной не разберусь?»), а в случае неполадок начинает читать инструкцию. То бишь, начинает изучать науку работы с людьми, когда первые шишки не просто набиты, а поверх них набиты еще два слоя шишек.

Между тем, назначение нового человека на позицию менеджера – ситуация болезненная и крайне неустойчивая. Почему так происходит, и главное что конкретно делать, если назначили именно вас – сегодня и поговорим.

Коллега selikhovkin как-то ловко обозначил эту ситуацию медовым месяцем менеджера. Ну что ж, посмотрим, с кем же иметь романтические отношения плотно работать менеджеру в первые дни, недели и месяцы.

Рассмотрим нехитрую ситуацию. Жил-был инженер по имени Епифан, работал себе в команде коллег, вместе они точили несколько ключевых гаек в одном из проектов.

И все было бы хорошо, если бы сегодня не пронеслать по работе весть, что менеджер проекта Николай внезапно покинул компанию.

Не успели коллеги перевести дух и перемыть кости начальству, которое предпринимает непонятные шаги, как от директора департамента (Иван Иваныча) прилетело письмо:

Уважаемые коллеги, как вы уже знаете, Николай покинул нашу компанию. Менеджером вашего проекта с понедельника становится Епифан.

Хороших выходных!

Иван Иваныч

Возникает вопрос: кого затрагивает эта ситуация?

На тренингах слушатели обычно говорят: всех. Всех – вряд ли. Думается, не все 7 миллиардов людей в мире начинают беспокоиться по поводу назначения Епифана. Но кого ситуация точно затронет – это:

1. Команда Епифана – коллеги, с которыми раньше он работал в одной команде. А теперь стал их руководителем.

2. Иван Иваныча, под началом которого, теперь появился новый зеленый менеджер.

3. Заказчика проекта, у которого теперь новый менеджер.

4. Коллег менеджеров – из команды Иван Иваныча.

5. HR-ов, системных администраторов и прочих коллег, с которыми так или иначе Епифану нужно будет взаимодействовать.

6. Семью Епифана.

7. Самого Епифана.

Что именно возникает в голове у всех этих людей?

При этом, если мы вдумаемся, что значит «затрагивает», то придем к тому, что у людей в голове возникают:

• Вопросы
• Опасения
• Ожидания

Возьмем, например, команду Епифана. Будьте уверены, у кого-то из них (если не у всех) в голове будет вопрос: «Почему назначили его, а не меня?» На самом деле, это два вопроса:

• Почему назначили не меня?
• Почему назначили именно его?

Кроме этого, тут же возникнет вопрос: куда ушел Коля? Что у нас с проектом? Может быть, там лучше? Может быть, Коля знает то, чего мы пока не знаем? Не пора ли обновить резюме?

Как видите, невинные вопросы могут трансформироваться и в опасения. Как Епифан использует ту информацию, которую он про нас знает? Раньше мы вместе гоняли в контру, пока менеджер был на совещаниях, а сейчас?..

И само собой, у команды могут быть ожидания: Епифан из наших, из инженеров, он знает все наши боли – наконец-то заживем!..

Со всем этим балаганом в головах у людей Епифану что-то нужно делать. Потому что неотвеченные вопросы, непроясненные ожидания и не снятые опасения могут привести к непредсказуемым последствиям.

Отвлеченная история про возникшие опасения. Через полгода после начала работы в корпорации все сотрудники получили письмо следующего содержания:

Уважаемые коллеги, политикой нашей компании является платить заработную плату в национальной валюте филиала, где вы работаете. Поэтому такого-то числа ваши оклады будут переведены из долларов США в рубли по курсу ЦБ РФ на этот день.

В компании началась движуха:

— Это все неспроста…
— Компания хочет на нас сэкономить…
— Какой смысл работать на компанию, которая хочет на тебе сэкономить?..
-Да, обновлю-ка я, на всякий случай резюме…

Заметив движуху, менеджеры пришли к директору: мол, надо что-то делать. Директор задумался и вызвал на помощь президента российского отделения корпорации. Приехал Президент.

Президент осанисто вышел в народу и выдвинул мощный тезис о том, что «политикой нашей компании…» Из задних рядов послышался скепсис:

— Это вы не просто так хотите нам зарплаты перевести в рубли!
— Я же объясняю, политикой нашей компании…
— Да нет, вы просто знаете, что курс доллара вырастет, и хотите на нас сэкономить!
— Гхм, а почему курс вырастет?
— Это же очевидно! Скоро выборы президента США, после них курс всегда растет!

У Президента начала отпадать челюсть. Долгие годы работы в России не подготовили его к настолько разноплановой аргументации. Он постоял, подумал, после чего растерянно сказал:

— Вы знаете, мы не такие умные… Если бы я знал, куда пойдет курс доллара, я бы занимался другими вещами.

Это сильно разрядило обстановку. Говоря проще, народ заржал. И по крайней мере, до пресловутой даты никто из компании не ушел. Да и потом не ушел, потому что курс доллара поколебавшись туда-сюда, начал вообще приспадать. Несмотря на сигналы из Белого дома о повторных выборах Джорджа Буша-младшего.

Отвлеченная история про несбывшиеся ожидания. После одного сибирского тренингов судьба свела за пивом с директором одной небольшой компании. Коллега поделился поучительной историей.

Года полтора назад, говорит, нанял он нового сотрудника. Человек сразу вписался в коллектив и начал творить со страшной скоростью и продуктивностью. Никогда раньше такого не было, а тут человек за пару месяцев вышел на уровень хорошего сотрудника.

И вот подошел канун Нового года – пора выплачивать премии в конвертах, условные $3,000. Директор задумался – сколько дать человеку. С одной стороны, отработал он только два месяца. Но с другой стороны, сразу же вписался в коллектив и жжет, прямо жжет! Дай, думает, дам ему $3,000, как всем.

Выдал конверт, человек обрадовался невероятно. А кто бы не обрадовался?
Прошел год. Снова пора выплачивать премии. Директор дает всем по $3,000, этому парню тоже дает $3,000. Тот заглядывает в конверт и заметно грустнеет:

— А чего так мало?
— В смысле, мало?
— Ну я тогда отработал два месяца, премия была $3,000, а сейчас отработал целый год, и снова $3,000? Где справедливость?
— $%^! Так я тогда тебя просто поощрить хотел…
— Мда, похоже, покупку коттеджа придется отложить…

Какими словами человек объяснял супруге отложенный коттедж – мы можем только догадываться. Что случилось с его мотивацией на работе – тоже можем только догадываться.

Вернемся к нашему Епифану. На вопросы всех затронутых лиц надо отвечать, опасения снимать, ожидания прояснять – и делать это нужно как можно быстрее. Иначе в числе возможных последствий:

• Снижение мотивации: какой смысл работать с полной отдачей, если менеджером назначают не пойми кого?
• Внезапные увольнения: все, карьерный путь теперь закрыт на пару лет, надо искать другие пути…
• Попытки помочь менеджеру не справиться
• …

Можно надеяться, что этих последствий не случится, но надежда – не самый устойчивый управленческий план. Надо что-то делать. Возникает вопрос: что?

Схема разговора: когда, с кем, в каком порядке

Прежде всего, неплохо бы понять, с кем и в каком порядке говорить. Порядок может варьироваться, но общая схема, которая нам кажется логичной и неоднократно неплохо срабатывала, примерно следующая:

1. Разговор с ушедшим менеджером
2. Разговор с HR’ом
3. Разговор с начальником
4. Разговор с командой
5. Разговор с членами команды 1:1
6. Разговор с заказчиком
7. Разговор с новыми коллегами
8. Разговор с начальником

1. Разговор с ушедшим менеджером (Колей).

Ушедший менеджер – ценнейший источник информации:

• Обо всех людях, с которыми предстоит теперь работать Епифану
• Статусе проекта
• Статусе проблем, договоренностей и пр.
• Почему он ушел и что вообще происходит

При общении с ушедшим менеджером хорошо бы учитывать две вещи:

A. Как это может быть воспринято начальством (Иван Иванычем). Если есть шанс, что общение с Колей может быть воспринято жестко негативно (как предательство), то вероятно, от этого ценнейшего источника информации придется отказаться.

B. Рамка ушедшего менеджера. Человек может уйти на позитиве и тогда у него все будет хорошо:

— Команда отличная, заказчик непростой, но у него можно многому научиться, Иван Иваныч – мужик!

Либо Коля может уходить на негативе и тогда вес будет плохо:

— Понабирали по объявлениям, заказчик неадекватный, Иван Иваныч – как человек неплохой. но как менеджер полное…

Поэтому в разговоре с ушедшим менеджером хорошо бы вылавливать факты. Список вопросов здесь приводить не будем – он достаточно подробно раскрыт в нашей интеллект-карте «Формула работы с людьми».

2. Разговор с HR.

Понятное дело, что HR в компаниях играют очень разные роли. Но может так оказаться, что этот человек многое знает о членах команды:

• Когда кому повышали зарплаты
• Кто куда хотел двигаться
• Какие у кого и с кем были конфликты
• Как лучше всего общаться с Иван Иванычем
• …

3. Разговор с начальником.

В рамках это разговора хорошо бы сделать несколько вещей:

A. Попросить официально представить себя команде и объяснить почему начальник принял такое решение. Дело в том, что Епифан сам не может объяснить команде, почему назначили его. Это было не его решение и пока у него не так много авторитета перед командой. (Да, у него, скорее всего, есть технический авторитет, но у людей все равно останется вопрос: а почему не меня.) Должна состояться, что называется, легитимная передача власти.

И если на встрече с командой у кого-то будут вопросы, почему назначили Епифана – на ти вопросы ответит Иван Иваныч. После чего, он может со встречи с командой и уйти.

B. Выяснить, почему ушел Коля. Это можно сравнить с информацией, полученной непосредственно от Коли, и нарисовать себе картинку из двух мнений, постаравшись отобрать факты. Они пригодятся при объяснении команде, почему ушел Коля.

C. Выяснить, чего начальник сейчас ждет от вновь назначенного менеджера. И по каким конкретно параметрам он поймет, что тот справился. Если этого не спросить или получить нечеткий ответ, то это игра по правилам, которые откроются после ее окончания.

D. Обговорить формат обратной связи – что будет делаться и когда придете рассказать, что получилось и что узнали.
Полный список вопросов для обсуждения с начальником – опять же в «Формуле работы с людьми».

(продолжение следует…)

В следующей части мы поговорим о:

• Том, как строить разговор с оставшимися участниками ситуации
• Встречах 1:1 (кстати говоря, про них же буду 2 часа разглагольствовать 14 ноября на конференции Stratoplan PRO+People)
• 9 универсальных вещах и приемах, которые существенно облегчает работу менеджера в новом коллективе

Автор:

Источник