Мы любим простые решения сложных задач. Пример такого решения – управление по KPI: придумываем показатели производительности, увязываем их достижение с системой мотивации персонала и наступает счастье. Все, кто работал плохо, начинают работать хорошо. Многие, пока не попробуют внедрить это на практике, искренне верят, что так и будет. Потом выясняется, что идея конечно правильная, вот только… Вот в этом «только» всё и дело.

В этой статье я продолжу обсуждение управления качеством обслуживания клиентов. В предыдущей статье «Оцените качество обслуживания: Мотиватор, инструмент управления или демотиватор?» я рассказал, как простые решения в этой области вместо мотивации персонала приводят к его демотивации или просто не работают. Сейчас я хочу изложить позитивную программу и рассказать о технологии Саморегуляция по KPI, позволяющей управлять качеством обслуживания клиентов эффективно и без риска демотивировать персонал. В основе данной технологии лежат 7 принципов:

1. Мониторинг качества обслуживания клиентов должен быть непрерывным и тотальным (встроен в бизнес-процессы), а не периодическим и выборочным (как при использовании тайных покупателей).
2. Достоверность получаемой информации должна обеспечиваться не только наличием технических средств контроля, но и регулярной выборочной проверкой получаемых данных, которая должна быть также встроена в бизнес-процессы.
3. Кроме длинного контура управления качеством обслуживания (работники – HR-служба) обязательно должен быть и короткий контур (работники передней линии – Администратор передней линии), причем именно короткий контур должен быть основным. Длинный контур – это классическое управление по KPI (KPI – доля клиентов, недовольных качеством сервиса). Короткий контур – это управление инцидентами. Инцидентом считается, во-первых, недовольство клиента качеством сервиса, во-вторых, возникновение события, находящегося вне зоны ответственности персонала передней линии, которое может негативно повлиять на качество сервиса.
4. Должна обеспечиваться возможность быстро разделять жалобы клиентов на две категории. К первой относятся жалобы, причиной которых является плохая работа персонала передней линии. Ко второй – жалобы, причиной которых являются события, находящиеся вне зоны ответственности персонала передней линии (слишком большая очередь, что-то сломалось).
5. Персонал должен быть мотивирован предотвращать жалобы клиентов даже в тех случаях, когда они являются следствием событий, находящиеся вне зоны его ответственности. Однако наличие таких жалоб не должно негативно отражаться на компенсации персонала.
6. Информация обо всех фактах недовольства клиентов качеством сервиса, а также обо всех событиях, которые могут негативно повлиять на качество сервиса, должна автоматически пересылаться не только Администратору передней линии, но и руководству компании. Другими словами, Администратор должен знать, что руководство информировано о том, что происходит на передней линии.
7. Основным способом повышения качества обслуживания клиентов должен быть не «кнут и пряник», а эффективная организация бизнес процессов. При этом зависимость компенсации от достигнутых результатов, естественно, остается.

Саморегуляция по KPI – это не альтернатива Управлению по KPI. Это способ превратить управление по KPI в ритейле и сфере услуг из красивой теории в работающий инструмент. Саморегуляция по KPI поддерживается решением Кнопка Лояльности.

Действующие лица и исполнители

1	Клиенты	Оценивают работу персонала нажатием соответствующей кнопки на Кнопочном Пульте
2	Продавец (клиентский менеджер и т.п.)	Дополнение в систему мотивацию персонала. Премия Продавца должна быть обратно пропорциональна числу недовольных клиентов и числу ложных нажатий кнопки Форс-Мажор. Недовольным считается клиент, который после получения услуги нажал красную кнопку на Кнопочном Пульте, и Эксперт признал это событие достоверным. Из расчета KPI исключаются красные нажатия, которые произошли вследствие событий, не зависящих от Продавца, например, слишком большая очередь, сломалось оборудование и т.п. (это также должно быть подтверждено Экспертом).
3	Администратор точки продаж	Дополнение в систему мотивацию персонала. Премия Администратора должна быть обратно пропорциональна числу недовольных клиентов (нажавших красную кнопку), но прямо пропорциональна числу нештатных ситуаций, которые благодаря вмешательству Администратора не привели к недовольству клиентов, и числу «погашенных» Администратором конфликтов (клиент нажал красную кнопку, но благодаря вмешательству Администратора клиент не ушел недовольным).
4	Эксперт	Сотрудник компании, в обязанности которого входит проверка достоверности информации о нажатиях красных и зелёных кнопок, нажимаемых клиентами, так и кнопок Форс-Мажор, нажимаемых Продавцами. Эту функцию можно передать на аутсорсинг.
5	Руководство	Утверждает размер Премии для Администратора и Продавца и в случае возникновения конфликтной ситуации является арбитром.
6	Кнопочный Пульт	Устанавливается рядом с Продавцом, но на стороне клиента. Пульт установлен так, что Продавец не видит, какую именно кнопку нажимает клиент. Задаваемый вопрос: «Оцените мою работу». На вставке – фотография Продавца. Три варианта ответа: понравилось, не понравилось, затрудняюсь ответить.
7	Кнопка Форс-Мажор	Устанавливается на стороне Продавца. Нажимается Продавцом при наступлении событий, на которые Продавец не может повлиять, но которые могут негативно отразиться на качестве обслуживания клиентов. Например, к продавцу выстроилась слишком большая очередь, зависла касса и т.п.
8	Пейджер-приёмник Администратора	Когда клиент на Кнопочном Пульте нажимает красную кнопку или Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор, пейджер генерирует вибро- или звуковой сигнал. Одновременно на LCD-экране пейджера отображается номер нажатой кнопки. Таким образом, Администратор получает информацию – где проблема.
9	Красная Кнопка Администратора Увеличить	USB-устройство и специальная программа, устанавливаемые на компьютере Администратора и используемые для решения, как минимум, двух задач: Оперативное оповещение о нештатных ситуациях, когда Администратор не может решить проблему самостоятельно. Например, зависла касса, сломалось какое-то оборудование и т.п. Администратор наживает Красную Кнопку, на экране его компьютера открывается диалоговое окно, в котором Администратор выбирает из списков: а) категория возникшей проблемы, б) что конкретно случилось и в) что требуется. Если проблема связана со сбоем в работе бизнес-приложения (CRM, АБС и т.п.), то часть информации заполняется автоматически. Красная Кнопка автоматически определяет, что Администратор делал в момент нажатия Красной Кнопки, и предлагает ему контекстные вопросы. Для информирования о действиях, предпринятых в ответ на жалобу клиента, и о том, удалось ли «погасить» негатив. В обоих случаях, Красная Кнопка автоматически формирует сообщение, которое автоматически отправляет, во-первых, в соответствующую службу нужному специалисту (или в Service Desk), во-вторых, в Агрегатор Информации. Если Администратор сообщает о проблеме, которая связана с работой ИТ-инфраструктуры или бизнес-приложений, то на его компьютере автоматически выполняются нужные проверки, и их результаты (вместе со скриншотом в момент нажатия красной кнопки) включаются в отправляемое сообщение. Подробнее см. Автоматическая Регистрация Инцидентов.
10	Система видеонаблюдения	Видеокамеры, автоматически записывающие в видеоархив все происходящее в точке продаж. Желательно записывать не только изображение, но и звук.
11	Агрегатор информации	Сервер и консолидированная база данных. Как правило, устанавливаются в центральном офисе. Сервер принимает информацию от Кнопочных Пультов, кнопок Форс-Мажор, Красных Кнопок Администратора и записывает всю получаемую информацию в консолидированную базу данных. Важно, что все нажатия – это события, привязанные к общей временной шкале и имеющие различные атрибуты (кто нажал, где, когда и т.п.).
12	Концентратор Данных	Компьютер со специальным программным обеспечением, к которому подключаются Кнопочные Пульты, кнопки Форс-Мажор, Красная Кнопка Администратора. Обычно устанавливается в точке продаж (фронт-офисе). Получаемую от кнопок информацию Концентратор Данных автоматически передаёт в Агрегатор Информации.
13	Консоль Эксперта Увеличить	Специальная программа, с помощью которой Эксперт, находясь в центральном офисе, в свободное от других дел время оценивает достоверность информации о недовольстве клиентов (нажатия красных кнопок на Кнопочном Пульте) и достоверность «форс-мажорных» обстоятельств (нажатия продавцами кнопок Форс-Мажор). После проверки достоверности эта информация используется для расчёта KPI Продавцов и Администратора точки продаж. Для возможности оценить достоверность нажатий, Эксперт должен иметь доступ к видеоархиву системы видеонаблюдения. Зная точно время, когда произошло каждое нажатие (отображается на Консоли), Эксперт сопоставляет событие с видеозаписью и квалифицирует его. Если нажатие не вызывает у Эксперта сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Квалифицируемые события выбираются случайным образом. Затем данные статистически обрабатываются, и автоматически формируется значение Достоверности соответствующих данных. Для определения Достоверности нет необходимости квалифицировать все нажатия. Достаточно проверить небольшую часть. Полученное таким образом значение Достоверности будет перенесено на всю совокупность нажатий за определенный период. Если Достоверность окажется ниже определённого порога, то все данные за период отбрасываются. Например, если Эксперт, проверив 100 нажатий, сделанных в течение рабочего дня, определит, что Достоверность информации составляет 87% (при пороге 97%), то все нажатия за этот рабочий день, которых было, например, 312, не будут учитываться при расчёте оценочных KPI персонала.

Практическое управление качеством обслуживания клиентов

Управление качеством обслуживания клиентов – это сложный процесс, который может включать в себя очень многое. В данной статье я хочу рассказать только о трёх важных составляющих этого процесса:

1. Предотвращение недовольства клиентов;
2. Диагностика недовольства клиентов;
3. Стратегическое управление качеством обслуживания клиентов.

Предотвращение недовольства клиентов

О банальностях, что услуга должна быть качественной, писать не буду. И так, как говорилось выше, Продавец мотивирован, чтобы клиенты были довольны, т.к. размер его премии зависит от отсутствия красных нажатий. Поэтому при возникновении событий, которые могут стать причиной недовольства клиентов (нажатия ими красных кнопок), Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор. Тем самым, он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможные последствия, во-вторых, информирует о нештатной ситуации Администратора. При этом Продавцу невыгодно нажимать кнопку Форс-Мажор по пустячным поводам, т.к. если нажатие будет квалифицировано Экспертом как недостоверное, Продавец будет «наказан». Поэтому Продавец будет нажимать кнопку Форс-Мажор только в случаях, не допускающих двоякого толкования. Например, если что-то сломалось, или выстроилась очередь длиной 10 человек (при норме 3 человека).

В результате нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, Администратор получает сообщение на пейджер. Он знает, что информация о нештатной ситуации также записана в Агрегатор Информации (и руководство об этом знает). Кроме этого, Администратор мотивирован предотвращать недовольство клиентов, поэтому он постарается сделать всё от него зависящее, чтобы нештатная ситуация не стала причиной недовольства клиентов. Вне зависимости от того, может ли Администратор решить проблему сам или не может, он должен сообщить о проблеме. Отправка сообщения о проблеме занимает несколько секунд, т.к. для этого используется Красная Кнопка. Администратор просто нажимает Красную Кнопку, выбирает из списка категорию проблемы («Что делаю»: например, сломалась печь), вид действия («Что хочу»: например, чтобы позвонил мастер), описание проблемы («Что случилось»: например, не включается духовка) и нажимает ОК. Информация автоматически отправляется в Service Desk компании, обслуживающей данную печь, и одновременно записывается в Агрегатор информации. Оператор Service Desk компании автоматически получает, во-первых, все реквизиты компании (номер сервисного контракта, телефон Администратора, где установлена печь, её модель и т.п.), во-вторых, информацию о проблеме (не включается духовка). Остаётся переслать эту информацию мастеру, который звонит Администратору и говорит ему, какой предохранитель нужно заменить, где его взять или что делать, пока он не приедет.

Таким образом, используя Красную Кнопку, Администратор решает сразу несколько задач. Если он решил проблему сам, он конкретизирует информацию о форс-мажорных обстоятельствах, зафиксированную Продавцом, т.к. руководство должно знать, по какому поводу Продавец нажимал кнопку Форс-Мажор. Если Администратор не может решить проблему самостоятельно, то он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможное недовольство клиентов, во-вторых, ускоряет решение проблемы.

Хочу обратить внимание на важную особенность рассматриваемой технологии. Мы привыкли, что всегда Администратор мотивирует Продавцов работать лучше. В данном случае есть и обратная связь. Именно Продавец при возникновении форс-мажорных обстоятельств мотивирует Администратора оперативно решать проблему. И Администратор не может это проигнорировать, т.к. информация о форс-мажоре поступает к руководству независимо от Администратора.

Диагностика недовольства клиентов

Эту задачу можно решать по-разному. Первый способ – просто посмотреть в Агрегаторе информации. Как сказано было выше, как только происходит какое-то событие, которое может повлиять на качество обслуживания, Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор, а Администратор должен расследовать инцидент и отчитаться о результатах. Поэтому если недовольство клиента последовало непосредственно после нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, с большой вероятностью причина недовольства уже зафиксирована в консолидированной базе данных Агрегатора информации.

Второй способ – спросить об этом самого клиента. Если возможно, это должен сделать Администратор, получив в результате нажатия клиентом красной кнопки соответствующее сообщение на пейджер. Поговорив с клиентом по горячим следам, он не только сможет определить причину, но и попытается погасить негатив. Если сразу поговорить не удаётся, клиенту можно позвонить, например, на следующий день, когда он немного остынет. Но для этого нужно знать контакты недовольного клиента. Это можно сделать, если интегрировать Концентратор данных с CRM или учётной системой, поддерживающей бонусную программу со штрих-кодовыми или магнитными картами (если эта программа внедрена). В этом случае после нажатия клиентом красной кнопки Концентратор данных, к которому подключён Кнопочный Пульт, автоматически запрашивает у POS-терминала информацию о коде клиента (она содержится в чеке) и передает её в Агрегатор информации. Контакты недовольного клиента определяются по базе анкет лояльности.

Третий способ – сопоставить по времени нажатие красной кнопки клиентом, во-первых, с видеозаписью, во-вторых, с информацией, полученной с использованием внешних систем управления. Этот способ подробно рассмотрен в статье «Эмоциональная лояльность в ритейле и сфере услуг. Мониторинг, диагностика, управление».

Стратегическое управление качеством обслуживания

До сих пор мы говорили об оперативном управлении качеством обслуживания. Это можно сравнить с тушением пожаров. Но не менее важно устранить причины, которые приводят к их появлению. В нашем случае эти причины можно условно разделить на две группы:

1. Инфраструктура и бизнес-процессы;
2. Профессионализм персонала (в первую очередь Продавцов).

Преимущество Саморегуляции по KPI в том, что она позволяет однозначно определить, какая из этих причин в настоящее время является более значимой. Для ответа на этот вопрос достаточно посчитать коэффициент корреляции между двумя метриками. Первая метрика – отношение достоверных красных нажатий к числу обслуженных клиентов. Вторая метрика – число достоверных нажатий кнопки Форс-Мажор. Если коэффициент корреляции будет 0,5 и выше, то проблема с инфраструктурой и бизнес-процессами. Если ниже 0,5, то это проблема с персоналом. Таким образом, Саморегуляция по KPI позволяет правильно расставить приоритеты и принимать правильные управленческие и кадровые решения.

Кроме определения корневых причин недовольства клиентов, стратегическое управление включает также анализ трендов, «what if» анализ, моделирование поведенческой активности клиентов. Поскольку технические средства предлагаемого решения позволяют оценивать достоверность информации, на основе исторических данным можно построить модель зависимости числа жалоб от ключевых факторов, в простейшем случае, числа форс-мажорных событий различного типа. Имея такую модель, можно моделировать поведенческую активность клиентов и, таким образом, разрабатывать адекватную стратегию развития бизнеса.

Критерий истины – практика

Ключевые преимущества предлагаемого решения:

1. Экономичность. В начале 90-х, когда появились «тайные покупатели», электроника и системы видеонаблюдения были дорогими, а труд – дешевым. Сейчас всё наоборот: труд дорог, а технические средства радикально подешевели.
2. Эффективность. Известно, что сохранить старого клиента примерно в 5 раз дешевле, чем найти нового. Поэтому проактивное управление, ориентированное на предотвращение недовольства клиентов, более эффективно, чем реактивное. Предлагаемое решение – пример классической проактивной системы управления качеством обслуживания клиентов.
3. Time to value. При классическом управлении по KPI инциденты и проблемы диагностируются (если это удаётся сделать) минимум за месяц (длинный контур управления). Предлагаемое решение позволяет это делать за несколько часов. Недовольный клиент рассказывает о своем негативном опыте в среднем 6 своим знакомым. Чем быстрее будут устраняться «узкие места», тем меньше потерь и рисков.
4. Внедрение без «головной боли» и негатива. Известно, что внедрение любых систем контроля персонал принимает негативно. Предлагаемое решение – это дружественная для добросовестного персонала система, т.к. она позволяет отделять недовольство клиентов, причиной которого является работа персонала, от недовольства, связанного с форс-мажорными событиями. Это, во-первых, снижает вероятность саботажа при внедрении системы, во-вторых, исключает возможность демотивации персонала при её эксплуатации.

Проверить эффективность системы на практике можно, приняв участие в исследовательском проекте «Клиенты: Измерь их лояльность» (программно-аппаратные средства в рамках проекта предоставляются во временное пользование безвозмездно).

Автор: prolanrus

Источник