Давным давно в одной из компаний, лидере мирового производства микропроцессоров, меня однажды поразила менеджерская напасть. Решил, знаете ли, заняться развитием сотрудников. (Периодически, такое с менеджерами случается, да.)

Подхожу к своему сотруднику — назовем его Серега:

— Серега, — говорю, — ты в какую сторону вообще хочешь развиваться: в техническую или в менеджерскую?

— Сань, ну голова варит уже не очень, возраст… (Серега старше меня на 3 года) Поэтому, наверное, в менеджерскую.

Ну, в менеджерскую — так в менеджерскую. Я ж на тот момент был менеджер опытный, уже 4 года опыта! Энергии много, желания помочь людям — через край!

Короче, Серега стал моим заместителем, начал посещать всякие тренинги. Взял в управление какой-то мощный студенческий проект, там ребята что-то делали.

А кончилось все тем, что пришлось нам с Серегой расставаться. Как так получилось, где Серега в итоге реализовал себя, и какой правильный управленческий инструмент я мог бы тогда применить — об этом сегодня и поговорим.

Заодно поговорим, что делать, если вы обнаружили себя и/или своих сотрудников в квадрате C в статье:

• Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы

Но вначале — чем закончилась та история. В какой-то момент Серега захотел работать на себя, а не на дядю. Были прочитаны Роберт Кийосаки, Бодо Шефер и прочие авторы, переключающие мозг, и реально захотелось начать работать на себя.

В этот момент приходит менеджер и предлагает тебя развивать. Менеджеру отказать как-то неловко- все-таки пришел. Поэтому для вида что-то делается, но по факту и мотивация и мысли человека уже не здесь.

Короче говоря. Серега увлекся торговлей на фьючерсах. Закончил 2-недельные курсы по торговле на фьючерсах. И как настоящий программист (а заодно и выпускники кафедры мат.статистики) начал писать автоматические торговые системы. Роботов, которые должны были на рынке всех побеждать.

В итоге, работать Серега перестал практически совсем. Захожу к нему в кабинет — на экране торговый терминал, там все пляшет. Какие-то ордеры, свечи, плечи… Сплошной технический анализ, в общем.

Говорю: “Серега, ну как так-то? А работа?” — “Сань, все понимаю, но уже не могу. Совсем неинтересно.”

Кончилось все тем, что пришлось нам расходиться. (Как расходиться в больших корпорациях — тема отдельной статьи. :)). В общем, Серега от нас ушел.

Три месяца он жил на компенсационном пакете и все время писал своих роботов. Роботы торговали как-то не очень, поэтому Серега вышел на другую работу. В компанию, которая писала решения для фондовых рынков. Там он работал года полтора, по вечерам продолжая писать своих роботов, придумывая и дорабатывая сложные статистические алгоритмы.

И вот наконец роботы стали стабильно зарабатывать раза в 2 больше, чем он на своей работе. Серега понял, что это знак и ушел работать на себя. Чем и занимается последние года 4. Продолжая разрабатывать новые уникальные алгоритмы, роботов, которые автоматически работают за него, и получая большое удовольствие от всего этого.

(По поводу алгоритмов — если помните, то наш с Серегой разговор начинался с того, как у него уже не варит голова.)

И прежде, чем мы с вами углубимся в управленческий разбор всей этой ситуации, давайте скажем, что Серега — однозначно большой молодец, успехов ему побольше! И надеюсь, он таки в свое время напишет книгу про свои приключения — уверен, там есть, о чем написать.

(Имя главного героя на всякий случай все-таки изменено. :))

Итак, как все-таки разбираться с целями — своими и чужими? Мы можем вспомнить SMART и еще много других аббревиатур для критериев правильности целей, но давайте немного упростим. И разберем простой пошаговый алгоритм из нескольких вопросов, как не становясь психологом, обсудить с человеком, куда он хочет двигаться:

1. Чего ты хочешь? Тут нужно просто взять лист бумаги, выключить компьютер, (по желанию) налить допинг и спокойно посидеть минуть 30. Просто списком — чего ты хочешь:

• Известности
• Денег
• Стать менеджером
• Сделать продукт, который изменит мир
• Анджелину Джоли
• …

У каждого получится свой список какой-то собственной длины. Если хотите проделать упражнение сами — не читайте статью дальше. Сядьте и напишите свой список.
После того, как список получен, с ним нужно будет как-то жить. А обычно список большой (если список короткий — подумайте еще! :)), и жить с таким списком тяжело. Поэтому нам нужно его отфильтровать. Следующий вопросы — по сути, уровни фильтра.

2. Почему для тебя это ценно? Менее пафосная формулировка: “Зачем?”

Допустим, ты хочешь стать менеджером. Зачем? “Потому что менеджеры работают меньше, получают больше.”

В этот момент опытные менеджеры начинают кудахтать, пытаясь удержать свой искренний смех. Но ведь может так выглядеть картина с точки зрения человека? Может, почему нет?

Что делает менеджер с точки зрения начинающего инженера? Пишет письма, назначает совещания, рисует слайды, пьет кофе, ближе к релизу — много нервничает, трындит о чем-то по телефону. В общем, не напряжная работа за такие-то деньги, верно?

Собственно, на прояснении вопроса “Зачем” часть хотелок уже может отфильтроваться. Или конкретизироваться.

Пример из жизни. К одному известному коучу пришел как-то на прием молодой человек. 29 лет, все хорошо с работой.

— В чем вопрос? — естественно, спросил коуч.

— Хочу BMW X5!

— Зачем?

— Ну как? Ну, это же круто — BMW X5.

— Ну это понятно. А зачем?

Короче, мялся-мялся, в итоге выдал:

— Хочу женщинам нравиться.

— О, это понятно. Скажи, пожалуйста, вообще всем женщинам — всем 3 миллиардам?

— Нет, в нашем городе, конечно.

— Всем женщинам в нашем городе — ок. Вообще всем — от 3 до 75 лет?

— Да нет…

Короче, сходящимися итерациями вышли они на то, что девушку зовут Катя. Живет она в соседнем подъезде, а еще в школе сидела за одной партой с молодым человеком.

— То есть, правильно ли я понимаю, что ты хочешь купить BMW X5, чтобы Катя обратила на тебя внимание?

— Ну да.

— Тебе сколько лет нужно, что бы накопить на BMW X5?

— Ну, года два.

— Скажи, пожалуйста, а Катя может за эти два года выйти замуж?

— Как?!!!

— Ну вот так.

— А что делать?

— А есть какие-то другие способы познакомиться с Катей?

— … Подойти поговорить, что ли?

Мы иногда ставим очень странные цели, чтобы достичь совершенно другого. Вопрос “Зачем?” — первый мощный фильтр.

Иногда, однако, мы можем упереться в что-то совсем личное. “Хочу сделать продукт, который изменит мир” -> “Зачем?” -> “Потому что хочу приносить пользу людям” — > “Зачем?” -> “Хочу и все!”

Вполне нормальный ответ. Просто здесь стоит остановиться и не копать дальше. Ведь в фильтре есть еще несколько уровней.

3. От чего ты готов отказаться? Иногда хотелки начинают противоречить друг другу. Например: “хочу построить компанию с многомиллиардным оборотом” и “хочу много времени проводить с семьей”. Прямого противоречия нет, но что-то придется делать вначале, а что-то потом (или не делать вообще). Или “хочу встретить старость со своей женой” и “хочу Дженнифер Лопес”. Ну, вы понимаете. Либо одно, либо другое.

Пример из жизни. Иногда у директоров встает вопрос: кого отправить на конференцию? Бюджет есть на двух человек, а хотят, как обычно, все. Один наш знакомый директор как-то поделился методикой отбора желающих. Я, говорит, задаю серию вопросов:

— Тут грядет вот такая конференция. Кто хочет поехать? (Хотят все.)

— Но по результатам поездки нужно будет подготовить мастер-класс для своей команды. (Половина рук опускается.)

— И конференция пройдет в выходные. (Еще часть народа отсеивается.)

— И компания оплатит только половину стоимости участия.

— И билеты за ваш счет.

Где-то на третьем вопросе остаются те, кому это нужно больше всех. Они обычно и едут.

Принцип здесь тот же самый — от чего ты готов отказаться, а что будешь делать в первую очередь?

4. Что ты сделаешь для этого завтра? Под “завтра” понимается календарное завтра.

— Я хочу быть менеджером.

— У нас для этого нужен английский на уровне Fluent.

— Да, пойду учить английский!

— Когда?

— Ну, на следующей неделе у нас релиз… Потом у меня отпуск… Потом сдача годовых проектов… Потом Новогодние праздники… Потом зимняя олимпиада… К весне займусь.

Хорошо, тогда действительно ли ты хочешь стать менеджером?

Люди устроены достаточно простым образом. То, что для них ВАЖНО, они делают. То, что НЕ ВАЖНО, не делают. Иногда люди говорят, что это важно, но этого не делают. Тогда будем считать, что это ТЕОРЕТИЧЕСКИ ВАЖНО. А люди делают то, что для них ВАЖНО ПРАКТИЧЕСКИ.

Говоришь, что надо бы заняться зарядкой, но нет времени? Значит, то, на что находится время, для тебя важно, а зарядка — НЕ ВАЖНО. По факту. Все же очень просто. Чего лапшу-то вешать?

Именно тут и случилась моя ошибка в истории с Серегой. Практически все шаги делались по моей инициативе. Я выбирал тренинги, на которые Сереге сходить. Я предлагал возглавить студенческий проект. И т.д.

5. Как ты поймешь, что ты этого достиг? Например, ты хочешь быть известным. Как ты поймешь, что стал известным?

Я, когда задумался на ту тему, у меня в голове нарисовался следующий визуал. Я еду по Питеру за рулем машинки. Останавливаюсь на светофоре. И тут слышу, как из окна соседней машины звучит мой подкаст. С той поры мой коллега Слава Панкратов постоянно грозится нанять пару такси, чтобы они за мной ездили и проигрывали мои подкасты. :)

Пример из жизни. Как-то мы разговорились о целях с руководителем крупного подразделения одной известной компании. Говорили о мотивации его менеджеров, но разговор всегда в таких случаях выруливает на собственные цели:

— Федор, а ты сам-то чего хочешь?

— Я хочу научиться строить софтверный бизнес в этой компании.

Отличная цель, на самом деле. Но вот вопрос “А как ты поймешь, что ты научился строить софтверный бизнес в этой компании” поверг Федора в глубокую задумчивость. А пока с этим не разберешься, дальше не пойдет.

Вот и весь алгоритм. Если ответы на все вопросы ясны и чисты как слеза начинающего менеджера, то можно двигаться дальше, договариваться до конкретных действий и смотреть, делаются они или нет.

Но прежде чем бежать и радовать себя или своих сотрудников этими пятью вопросами, давайте разберем еще одну простую модельку — модель TOP. Модель неплохо помогает при обсуждении карьерного роста в компании.

Модель говорит о том, что карьерное продвижение у человека происходит, когда складываются 3 составляющих:

• Passion — человек действительно хочет расти в эту сторону
• Talent — у человека есть знания и навыки, адекватные для того, чтобы занять эту позицию
• Organization — эта позиция в организации должна появиться

Organization — это то, что вы как менеджер будете прояснять и доносить человеку.

Passion & Talent — это то, что вы можете обсудить, используя технику пяти вопросов, про которую мы сегодня поговорили + свое видение и свой опыт, чтобы прояснить, какие знания и навыки там действительно пригодятся.

Модель хороша тем. что ее можно нарисовать на бумажке, она конкретизирует эту “магию карьерного рост”.

Disclaimer. Все это хорошо работает, когда у вас с человеком уже есть некоторый уровень доверия. Если его нет — не надо пытаться копаться в целях человека. И не надо играть в психолога. Применяйте здравый смысл, особенно как сделать эти инструменты уместными именно в вашей работе.

Удачи! Растите сами и помогайте расти другим.

P.S. Друзья, если у вас есть свой опыт обсуждения целей со своими сотрудниками (или с собой) или есть поучительные истории на эту тему — пишите в комментариях. Давайте обогатим опыт друг друга.

Если же у вас есть психологическое образование и/или вы можете чем-то дополнить статьи — тоже пишите, будем рады расширить наш опыт.

P.P.S. Предыдущие статьи из серии “Управленческие инструменты”:

1. Управленческие инструменты: Как объяснить, когда чувствуешь одним местом?
2. Советы практикующего андрагога: как мы учимся
3. Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы
4. Управленческие инструменты: Почему заказчик требует дурацкие отчеты?

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

Автор: eagleson

Источник