Наличие всевозможных методологий по управлению проектами внедрения ERP-систем может запутать новичка [1-3]. Ведь проекты внедрения могут вестись согласно каскадной однопроходной модели или многопроходным, к которым относят итерационную и спиралевидные модели [4]. В первом случае говорят о применении PMBoK [1], во втором Agile направленных подходов [2], к примеру: Scrum, Kanban и др. Несмотря на информационный хайп и сложность внедрения корпоративных систем в подавляющем большинстве применяются каскадные способы имплементации. Поэтому понимание сути и особенностей применения PMBoK становится критичным.

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) дает базис понимания того, как управлять любым проектом, в том числе в области ИТ. Поэтому содержательная часть заполняется активностями и задачами, специфичными для корпоративных информационных систем [5]. Достаточно часто руководителями проектов внедрения информационных систем являются выходцы из функциональных консультантов. Последнее не исключает и обратную ситуацию, когда проектный менеджер есть лицо далекое от ERP-систем. Проходя через множество проектов имплементации, консультант обретает те необходимые знания, которые позволяют понять структуру и организацию проекта, однако дефициты в понимании проектного управления все равно могут остаться.

Основная цель статьи состоит в том, чтобы погрузить человека, вышедшего из среды функциональных консультантов ERP, в повестку управления проектами для обеспечения эффективного и качественного решения проектных задач. В рамках этой работы попытаемся ответить на все те критичные вопросы, которые часто остаются вне зоны охвата PMBoK. И начнем мы, пожалуй, с самого главного: кто есть и чем должен заниматься менеджер проекта со стороны подрядчика.

1. Подготовка проекта внедрения ERP-систем

Руководитель проекта (PM, Project Manager) – это лицо, обеспечивающее выполнение проекта в заданные и заранее определенные сроки, объемы и денежные затраты [1]. Входными данными, задающими эти параметры, служат такие основополагающие документы как: план-график проекта, ресурсный план и содержание проекта, представленное RACI-матрицей. Указанные документы не исчерпывают весь объем документации, однако являются ключевыми [6]. Так, план-график проекта очерчивает сроки проекта, этапы выполняемых работ и ключевые задачи. Изначально план готовится на верхнем уровне представления, позже детализируется по мере прохождения стадий. Ресурсный план является производной от плана-графика проекта, иногда и наоборот, показывая при этом весь объем человеческих ресурсов, вовлеченных в проект в указанные сроки и с заданным процентом доступности [7]. И, наконец, RACI-матрица, задающая выходные документы и ключевые наборы задач, выполняемые как исполнителем, так и подрядчиком. Указанные три документа, следуя формуле из [1], имеют закономерность:

Сроки = Содержание / Число человеческих ресурсов,                      (1)

или

План-график = RACI матрица / Ресурсный план.                             (2)

Следовательно, изменение сроков чаще всего происходит по причине увеличения объема работ или сокращения числа человеческих ресурсов (1-28), что, в конечном счете, может привести к нарушению условий договора и последующим штрафам. Таким образом, ключевая задача руководителя проекта состоит в обеспечении реализации содержания, указанного в RACI-матрице, в установленные сроки.

С чего следует начать работу по проекту, если вы являетесь PM-ом со стороны исполнителя? Самое важное – это наладить коммуникацию с руководителем проекта от заказчика. Эффективное взаимодействие двух руководителей является залогом успешного запуска ERP-проекта, ведь впереди огромное число задач, выполняемых как заказчиком, так и исполнителем, множество рисков, проблем, непредвиденных ситуаций и др. Опыт показывает, что если между ними устанавливается уважительные взаимоотношения, базирующиеся на совместном желании все сделать в срок и возможности искать компромиссы и обходные пути, то информационная система запустится гораздо легче. Поэтому для начала договоритесь о регулярных встречах или созвонах не реже 3-5 раз в неделю, где будут обсуждаться насущные вопросы.

Стартовыми пунктами для проработки совместно с PM-ом заказчика являются: обеспечение хранения проектных документов, предоставление доступа к информационным системам заказчика (если таковые имеются), регламент подготовки протоколов рабочих встреч и ведение списка поручений. Во всех ERP-проектах готовится множество документов, для хранения которых чаще всего используется совместная веб-платформа, например, SharePoint, Teams и др. Это обеспечивает единое место хранение информации. Структура папок, создаваемых на веб-платформе, обычно соответствует фазам проекта [7]:

• анализ;

• проектирование;

• реализация;

• тестирование;

• переход;

• поддержка продуктивного запуска,

а также ключевым задачам:

• управление проектом (PMO);

• миграция.

Довольно часто у заказчика уже имеются информационные системы, доступ к которым должен быть выдан исполнителю для анализа картины «Как есть» и последующей подготовки решения «Как будет». Получение доступа к системам обычно требует времени, поэтому обо всех нюансах нужно договариваться заблаговременно. Фактически любая рабочая встреча завершается подведением итогов, которые удобнее всего вести по категориям:

• комментарий;

• поручение (включая ответственного и сроки выполнения),

где первая категория описывает принятое решение или критичный результат, не требующие дальнейших действий, вторая – конкретную задачу, которую должен выполнить ответственный. Итоги включаются в финальный протокол встречи, готовящийся исполнителем в формате электронного письма или отдельного DOC-файла. Вести протокол в DOC-файле целесообразно лишь в том случае, если вы ожидаете серию его правок и согласований. Как часть регламента по протоколированию встреч можно отметить время, после истечения которого протокол обязательно должен быть отправлен заказчику, как правило, это 8 рабочих часов, а также необходимость переноса всех поручений из протокола в единый список поручений и задач. Рекомендацией может служить то, что в тексте протокола важно указывать срок, до которого вы ожидаете получить возможные правки и замечания к нему от участников встречи.

2. Содержание проекта внедрения ERP систем

Теперь перейдем непосредственно к содержанию проекта. Основные проектные задачи, содержащиеся в RACI-матрице, соответствуют названиям папок из вышеупомянутой структуры, создаваемой на общедоступной веб-платформе. Что нужно сделать, чтобы сотрудники и исполнителя, и заказчика понимали их одинаково? Правильно, устраивать регулярные встречи, где будут объясняться все тонкости выполняемых задач. Их часто называют Kick-off собрания, организуемые перед стартом ключевых активностей. Для них готовятся мультимедийные презентации, описывающие предлагаемый исполнителем подход к выполнению работ. Руководителям проекта нужно заранее согласовать и следовать такому способу доведения информации до всех участников проекта. Типовой проект внедрения ERP-системы включает шесть фаз имплементации. Для официального согласования завершения каждого из этапов, нужно задать четкие критерии, которые должны быть выполнены и исполнителем, и заказчиком …

Литературный источник / полный текст статьи

Степанов Д.Ю. Управление проектом внедрения ERP-системы // Корпоративные информационные системы. – 2023. – №1 (21). – С. 18-25. – URL: https://corpinfosys.ru/archive/issue-21/216-2023-21-projectmanagementerp.