За те 6 лет, что я занимаюсь образовательными проектами по управлению людьми, довелось сделать интервью с десятками менеджеров и директоров. У нас были ТОР-менеджеры Лаборатории Касперского, Oracle, EPAM, Global Logic и других копаний — самые разные люди. И я понял, что до сих пор не сделал интервью с тем, с кем давно нужно было сделать — с моим коллегой SlavaPankratov.

А тут как раз и повод подоспел — три года с выхода “Черной книги менеджера” (18+, требуется регистрация), вероятно самой популярной и скандальной книги по менеджменту. Ровно три года назад Слава ее как раз и написал.

Об идеях, заложенных в эту книгу, о том, что изменилось в индустрии за 3 года, как открывался киевский Яндекс, и почему консультантов заказчики иногда называют дураками мы и поговорили.

Прошло 3 года со дня публикации ЧКМ. Что-то изменилось в индустрии с тех пор?

О, да! Многое, очень много изменилось. Зарплаты стали больше, народ стал еще более самоуверен, редкие отклонения стали нормой :)

На самом деле, все стало только хуже, на мой скромный взгляд. На месте редких индивидуумов, которые искали теплые спокойные заводи, где можно сидеть на попе и не отсвечивать, появилось поколение, которое ни хрена не хочет делать. То есть, совсем. Не то, чтобы не может или не умеет. Не хочет. С первых дней на работе, человек так или иначе отмазывается от выполнения своих обязанностей.

Я поначалу думал, что это я как тренер на таких натыкаюсь непосредственно или через решаемые с группами рабочие ситуации. Ни фига. Читаю блоги, фейсбуки и твиттеры менеджеров с большим опытом и вижу как там и тут прорывается одно и тоже: Да какого ж?!!!11 :)

Работа менеджера становится сложнее. С одной стороны, работать приходится с все более и более ленивым, в большинстве своем, составом людей. Крутых чуваков на рынке особо никогда не было, а теперь и подавно. И если у тебя новый проект и идет активный найм с рынка, то ничего особого ждать не приходится, как бы рекрутеры не старались… Менеджеры или работают с этим или сдаются. Сдался — ОК, маленький проектик и именной напильник: пили. Не сдался — значит толковый, значит давайте на него навесим человек 15-20 — пусть тащит. Менеджер матюкается, понимает, что сам себе злобный буратино, но тащит. Раньше такого было поменьше.

Умным стало тяжелее, тупым быть или прикидываться выгоднее.

Такая картинка.

Я недавно общался с деканом своего факультета в ИТМО Владимиром Глебовичем Парфеновым, у которого много лет уже вырастают чемпионы мира по программированию. Он тоже жалуется, что ему не набрать людей на свои кафедры. Это вообще не бурчание, что в наше время трава была зеленее, люди умнее, мы ездили по олимпиадам и пр.? Что изменилось-то?

У меня нет большой статистики. Любой любитель статистик скажет: это частное мнение. Да, это мое частное мнение. По-моему, стало хуже.

Я не знаю, то ли вот это поколение Z подросло, то ли поколение Y или поколение ЯЯЯ, про которое сейчас не пишет только ленивый… Не знаю. Я думаю, просто перекормили. Сейчас люди работать не хотят.

У меня есть знакомый — один из крутейших, с моей точки зрения, консультантов в области проектного управления. Его привлекают на этапе становления проектного управления. То есть, допустим, вы строите завод, сложную систему. И человек понимает и как заводы строятся, и как проекты делаются. Отраслевой эксперт. Терпеливейший человек.

Недавно даже он в своем Фэйсбуке пишет:

Да какого ж фига! Я общаюсь с человеком по поводу задачи, которая входит в его прямые функциональные обязанности И он мне абсолютно прямо говорит: я этого делать не буду. Я: как так-то? Не будет, говорит. Я иду к его начальнику. Говорю, может я чего не понимаю. Он мне говорит, да. Он не будет, давайте будем что-то придумывать, как-то решать…

Статистики нет. Если смотреть однобоко на этот наш с тобой разговор, или на “Черную книгу менеждера”, может создаться впечатление, что все плохо. Нет, конечно, не все плохо. Но людей, которые работать не хотят, стало сильно больше.

Я подозреваю, что их будет становиться все больше и больше. Здесь и спад рождаемости 90-хх дает о себе знать, и то, что благодаря ЕГЭ в России и ЗНО в Украине в институты стали поступать те, кто раньше туда просто никак не попадал.

Раньше троечник в школе не мог попасть в институт. А сейчас всех выстроили по росту. И если впереди стоят не отличники, а хорошисты, то троечники вполне себе проходят. Сто человек выстроили в шеренгу, первых пятьдесят взяли. Если первым в колонне стоит балбес, то всех остальных балбесов мы тоже берем.

Эти люди сейчас заканчивают институты. Кто-то будет работать завтра, а кто-то уже нашел работу. Мы уже сейчас с этим поколением имеем дело.

Пусть на меня не обижаются те, кто приходят на работу действительно делать дело. Респект вам и уважуха :) Но поколение сменилось. По-моему, стало хуже.

Людей, которые играли с бизнесом в одну игру и рвали попу ради бизнес-результатов, всегда было мало. Но сейчас это становится даже как-то немодно. Этот тренд вообще убивает. Сидеть на работе и получать деньги становится само собой разумеющимся. А это не так, за зарплату надо еще делать что-то.

Давай вернемся к дню рождения книги. Что вообще подвигло тебя написать “Черную книгу менеджера”, и вообще — расскажи немного о себе.

Про себя рассказывать приятно, я могу говорить долго, но постараюсь мыслью по древу не растекаться. (Те, кто меня знают лично, здесь усмехнутся, но я действительно постараюсь коротко.)

У меня действительно карьера сложилась, потому что в тот момент рынок был достаточно прикольным. Я сам из Киева, здесь рынок в 2000-2004 очень сильно рос. На рынок заходили большие сетевые IT компании, у которых по многу филиалов — в основном, это был крупный аутсорсинг. Многие люди, и я в том числе, росли по карьере, потому что получили мощный стартовый пинок.

Менеджеров было мало, компании были готовы помогать, тянуть, вытаскивать, учить — ровно поэтому у меня карьера быстро и пошла. На 4-м курсе института я был руководителем отдела тестирования. Не потому что был самый умный, а потому что никто не хотел идти в тестирование ПО, и никто не хотел идти в руководители. Все хотели заниматься программированием.

А когда у тебя есть хотя бы одна лычка “нач.отдела”, хочется чем-то таким продолжать заниматься. Я стал старшим тестировщиком, который нанимал всех остальных тестировщиков. Сейчас это называется “ресурс менеджер”. Позиция была так или иначе связана с управлением людьми: наймом, увольнением, развитием, обучением. Так я, как раз, попробовал обучение.

В трех словах, просто так сложилось — оказался в нужное время в нужном месте. И где-то в тот же момент, я начал понимать, что не все менеджеры, как и йогурты, одинаково полезны. И на своей шкуре испытывал разных менеджеров — с одними хотелось работать, с другими не хотелось совсем. Периодически приходил домой и говорил жене: “Ну, теперь или уволят, или премию дадут”.

Я со многими ругался, с кем-то очень громко. Бывали случаи, когда некоторые наши с тобой общие знакомые в позиции тогда HR-директоров выскакивали в коридор:

— Слава, что случилось?

— Ничего, объясняю вот своему менеджеру, где он прав, где не прав. А он объясняет мне, где прав он и не прав я.

То есть, был бурлящий собственный опыт, вокруг были разные менеджеры. И я, естественно, поначалу был не самым лучшим менеджером. И в какой-то момент это все сложилось, и почувствовалась сильная разница: как было тогда и как стало сейчас. Тогда, как известно, и небо было высокое, и деревья были большими, и трава была зеленее. За те 7 лет, пока я из инженера дорос до директора по технологиям, все поменялось очень круто. Не скажу, что из профессии крутых (не всегда приятных, но крутых) людей, получилось пристанище нищих духом… Но в профессию менеджера потянулось очень много явно не самых лучших людей. Началось какое-то нытье, какая-то заносчивость…

Я прекрасно помню случай, когда мы стояли в курилке (я тогда еще курил)… И рядом стоял парень, который своей команде рассказывал, что они вчера праздновали какой-то очередной релиз, а утром пришла крайне недовольная уборщица с претензиями, почему мы на кухне оставили такой срач:

— И я ей отвечаю, что я — менеджер. Я убираться не буду.

Меня это так резануло тогда. Причем тут — менеджер, не менеджер? Нагадил — встань, убери за собой.

В какой-то момент я понял, что стало очень много таких менеджеров. которых не заставишь за собой кружку помыть или лишнее письмо написать. И это как-то срезонировало, мы как раз тогда уже с тобой работали. И из совокупности заметок родилась такая вот книжка. Она получилась злой, просто потому что такое настроение тогда было, и я был крайне недоволен людьми, которые так себя вели. Наверное, даже дискредитируя саму профессию руководителя.

Про себя как-то кратко получилось-то :) А где про то, как ты оказался директором по технологиям Яндекс Украина?

Да все было очень просто. В определенный момент времени я уперся в стеклянный потолок. Я решил, что я такой весь из себя крутой технолог. Я тогда был плотно связан с тестированием: и тестирование внедрял, и процессы внедрял, потом отговаривал людей внедрять инструменты, потом научился все это обсчитывать в виде цифр.

В какой-то момент вместе с еще одним человеком, который меня сильно скатализировал, мы открыли компанию QA Expert. И пошли заниматься консалтингом.

Год мы просуществовали на вольных хлебах. Это было очень интересно, мы открыли для себя чудесный мир консалтинга. Там было несколько прикольных историй…

Ну-ка, ну-ка…

Ну, например, приходим мы в крупный банк. Нас позвали на ре-ре-аутсорсинг. То есть, основные ребята поняли, что тут все как-то не очень просто, и наняли нас, контору молодую и более дешевую. В общем, поняли, что эту работу лучше делать не своими руками, а руками вот этих молодых и горячих мужчин.

Задача была очень простая. Сменилось руководство IT-подразделения банка, они поняли, что штат раздут и надо навести порядок. Своими руками жар разгребать не хочется — наняли консультантов. Те наняли еще одних консультантов — это как раз были мы. Надо было разобраться, кто что делает в подразделении. Этакий взгляд со стороны, независимый аудит. А по результатам возможен еще какой-то консалтинг.

Аудит процессов — штука несложная. Ты приходишь и спрашиваешь у каждого человека, что он делает: в каких проектах ты работаешь, кто тебе ставит задачи, как построен твой рабочий день, с чего начинается, куда ты заносишь свою работу, откуда прилетают задачи, кому рапортуешь и т.д. И потом из человечков строишь схемы и стрелочки, чтобы понять место каждого человека в этой большой структуре.

И нашли мы очень забавное подразделение человек на 40, которое что-то такое делало, но… короче говоря, всей IT-системе банка это было не очень полезно. И в это подразделение ни одна задача банка не входила, и ни одна не выходила. Люди внутри писали какую-то автоматизацию, ей же пользовались, делали какую-то аналитику, которую они же и потребляли… Какой-то полный сюрреализм. Такое НИИЧАВО, которое нииичего банку не дает.

И вот мы пришли с этой большой картинкой (это был огромный слайд), показали это заказчикам нашего аудита. Он посмотрели: “Ну чего, молодцы, какие-то шарики у вас тут, стрелочки… Давайте вы это все изложите на заседании руководства IT-подразделения и все расскажете.”

Заседание IT руководства. Мы — в костюмах-тройках, все как положено. Показываем нашу большую картинку, отдельное подразделение как остров… И в этот момент сзади раздается сдавленный смешок, переходящий в сдавленный же ржач.

Дядька, который нас позвал, объявляет тайм-аут, вытаскивает в коридор. И задает мне сакраментальный для любого консультанта вопрос:

— Ты че, дурак?

Я понимаю, что очевидно я делаю что-то не так. Раз твой заказчик задает тебе такой вопрос, значит, ты действительно в чем-то дурак. Говорю:

— Наверное, да, раз спрашиваете… А что не так?

— Ты понимаешь, что это за подразделение?

— Понимаю. Подразделение, которое для банка ничего не делает.

— Это само собой… Ты знаешь, кто им руководит?

Я порылся в своих талмудах:

— Иванов Иван Иваныч.

— Это понятно. Ты знаешь, чей он племянник? Это племянник того, чье имя мы в суе не поминаем. Он сидит несколько лет, ему дали подразделение, и пускай сидит, и хрен бы с ним. Лишь бы другим людям работать не мешал.

Я понимаю, что сделал какую-то ерунду. Хорошо, дядька умный и незлобливый. Говорит:

— Тебя, конечно, заставить бы стрелочки подрисовать, но все равно все уже видели и поржали. В общем, на этом месте мы с вами сотрудничество заканчиваем.

С нами даже рассчитались и проводили нас с миром.

Или вот еще был случай. Я еще в институте научился считать ROI (Return On Investment) от внедрения автоматизированного тестирования. Есть инструменты автоматизации тестирования, они стоят довольно много денег. И компания, когда их покупает, хочет знать — окупится или не окупится. У меня был простой и понятный калькулятор, который считал время тестовых прогонов, количество тестов, время на разработку автоматизированных тестов, время на прогон ручных тестов. И при определенном количестве прогонов тестов в автоматическом режиме, вся автоматизация начинает окупаться. Такая простая штука.

И вот одна из контор пригласила нас ровно это все и посчитать. Мы, говорят, были у вас на тренинге и знаем, что вы умеете это считать. Хотим, говорят, вас привлечь под комплексный проект. Они и автоматизацию внедряли, и внутренний аудит проводили, и процессы внедряли. А наша задача была посчитать ROI от внедрения автоматизированного тестирования.

Я посчитал для одного проекта, для второго, для третьего — не окупается. Нет смысла покупать такие дорогие инструменты при текущей стоимости специалистов на рынке труда. Решили даже выделить это в новый отдел, который будет оказывать сервис другим командам. Посчитали с этой точки зрения — все равно не окупается. Слишком дорогая штуковина, которую сложно окупить даже за несколько лет.

И вот финальный отчет, все на него как-то грустно смотрят. И наши заказчики отводят меня в сторону и задают все тот же неприятный вопрос:

— Ты че — дурак? Мы эту штуку уже купили. Тебе надо было сказать, за сколько окупится.

Я встал в позу: “Ребята, вы тогда формулируйте задачу правильно.” Потому что, если бы я знал, что задача подтвердить то, что уже купили, я бы просто не брался за этот проект. Имя одно, и сильно им разбрасываться не хочется.

Деньги нам тогда какие-то даже не заплатили, и из того солнечного города мы улетали в смешанных чувствах.

Но у меня не такой большой опыт консалтинга. А вот если пообщаться с другими ребятами, то думаю, что на “Черную книгу консультанта” там наберется.

Короче говоря, тогда я начал понимать, что на тот момент консалтинг — не совсем мое. Тогда я голый консалтинг так и не научился продавать. Сейчас, когда клиенты просят консалтинг после обучения, мы иногда очень осторожно его оказываем. А тогда понял, что не совсем мое.

Так, а как в Яндексе-то оказался?

Мы пришли в компанию Яндекс с гениальными, как нам казалось, мыслями, как построить процесс тестирования в компании Яндекс. Где-то года полтора до того я собеседовался в Яндекс, где как раз хотел заниматься тестированием. И примерно понимал, как там изнутри что устроено.

Мне казалось, что надо все делать по уму. Я был тем консультантом, у которого мир очень полярный: надо либо как я знаю, все остальное — неправильно.

И вот мы с моим коллегой Ростом (Ростиславом) приехали в Яндекс рассказывать, как надо делать тестирование. С нами пообщался потрясающий человек, Денис. Он нас устало выслушал, объяснил, почему Яндекс делает тестирование так, как он его делает. Где-то, может быть, не оптимально и не правильно, но делает так, как сейчас нужно Яндексу. И после того, как Денис все объяснил и разложил, он как культурный и вежливый человек не сразу выставил нас за дверь, а предложил провести экскурсию по Яндексу.

Елки-палки, это же здорово — приехать черти откуда и посмотреть Яндекс изнутри! Для меня на тот момент все эти компании стояли в одном ряду: Google, Яндекс, Amazon, Озон… Это были сайты, которыми я пользовался практически каждый день. И посмотреть, как оно устроено изнутри было очень интересно!

И Денис провел нам простую экскурсию. И уже одеваясь на пороге, я честно спросил: “Ребят, а чего у вас нет Яндекса в Киеве?” На тот момент Яндекс-Украина уже существовал, был офис в Одессе, где сидели маркетологи, ребята которые делали первые продажи рекламы, подымали этот рынок и проделали весь этот адский труд. Но в Киеве офиса не было.

И я получил потрясающий ответ: “Потому что пока никто не предложил и не объяснил нам, зачем Яндексу нужно иметь офис в Киеве”. С этой глубокой мыслью мы с Ростом уехали в Киев.
Следующие два дня мы думали. Думали много. Для меня два дня думать — очень тяжело :) Я люблю придумать и быстро побежать попробовать. А тут два дня думали. Потому что с одной стороны на весах был свой какой-никакой, но свой консалтиновый бизнес. Маленькие и гордые птички, которые на услугах, на консалтинге доставали из рынка вполне понятные для жизни деньги. С другой стороны это был Яндекс, это было очень здорово и интересно.

В общем, это было как, знаете… “Вот есть двери. Хотите — стучитесь, вам откроют. Не постучитесь — вам не откроют”. То есть, это нельзя было назвать оффером. Оффер был сделан гораздо позже.

Но это были двери, мы в них постучались, сказали: “Ребята, мы вот столько времени живем, кормим сами себя. Мы понимаем, что такое деньги и как их надо зарабатывать. Мы прошли определенный карьерный путь…” И т.д. Наверное, под вот это общее понимание того, что зарабатывание денег, что такое какие-то процессы, и естественно, под задачу, под людей — Яндекс и решил сделать киевский офис. Задачей на тот момент была локализация под украинский рынок — интересный эксперимент.

В общем, опять получилось, что оказались где-то рядом и не побоялись… Нет, это не правильное слово — ничего ж тут страшного нет, когда Яндекс тебе говорит, что тут можно что-то открыть. Но приняли решение отказаться от какого-то пиратского флага и вернуться в найм.

Помню, мне несколько человек в LinkedIn написали: “Слава, ты что вернулся обратно в найм?” Но давайте понимать, вернуться в найм в Яндекс — для меня тогда это была крутая возможность.

Как-то так. Изначально я был директором офиса. Потом через полгода-год посмотрели на то, чем я по факту занимаюсь. И оказалось, что я занимаюсь уже не столько административным управлением офиса, сколько немного другими задачами, и моя должность была названа “Директор по технологиям компании Яндекс-Украина”. Мы начали локализовывать сервисы Яндекса под украинский рынок.

Как ты через два года оказался в обучении, в компании Luxoft Украина?

Все было очень просто. Через два года эксперимент закончился… (смеется)

На самом деле, Яндекс — абсолютно потрясающая компания, она умеет считать. Она умеет считать рекламу и затраты. Несмотря на весь (возможно, наружу транслируемый) имидж стартапа, внутри сидят умные, толковые люди, которые все умеют считать.

И в какой-то момент времени посчитали, что стоимость разработки и поддержки того безобразия, что мы наворотили, не окупает посещаемость тех сервисов, которые мы создали. То есть, в какой-то момент мы стали компании не нужны.

Были ребята, которым были сделаны офферы, потому что это были очень технологически грамотные люди. Они остались в компании. Кто-то даже ушел, а потом вернулся в компанию. Кто-то переехал в другой офис.

Но так как разработка была свернута, то я, как руководитель всего этого танка, тоже был свернут.

То есть, это не был мой решительный шаг из высокотехнологичной компании в совершенно другую отрасль. Просто тот эксперимент, который был поставлен, закончился, и пришлось выбирать что-то другое.

В свой первый свободный день я поехал в Москву на конференцию Agile Labs, которую устраивала компания Luxoft. Там я пообщался с директором учебного центра Luxoft Виктором Татьяниным. Я к нему подошел, и сказал что, наверное, хочу заниматься обучением.

Виктор сказал: “Погоди”, взял трубку, сделал пару звонков и сделал мне оффер.

Если говорить о факторе везения, то мне чертовски везло с руководителями. И это был очередной факт везения. Я просто подошел в нужный момент к нужному человеку и в разговоре с ним высказал мысль, которая меня на тот момент мучила.

На тот момент я уже занимался обучением, тренировал людей. Я был тренером “по совместительству”. Приходили какие-то заявки, я ездил их отрабатывать, но хотел заниматься этим масштабно.

Тогда в Украине в компании Luxoft работало порядка 1,500 человек. Передо мной стояла задача кормить учебный центр — зарабатывать на свободном рынке. В этом месте Luxoft — абсолютно потрясающая машина по зарабатыванию денег. Внутреннему подразделению нужно было себя кормить, в том числе, реализовывая запросы на обучение изнутри компании.

Мне вообще кажется, это очень здравая позиция по отношению не только к учебному центру, но к любому подразделению, которое может быть заменено услугами аутсорсера.

В общем, на вот такую позицию я пришел работать. Это был очень смелый и безрассудный шаг, потому что на дворе стоял 2009 год, как раз время после кризиса. А тут я пришел продавать обучение — ровно в тот момент, когда все компании урезали две статьи расходов: маркетинг и обучение.

Но команда и компания были крутецкие, люди все понимали, помогали кто чем мог: и спикеры нашлись внутри компании, и ресурсы нашлись. Мы начали делать конференции, привлекли к себе внимание. Так это все закрутилось, и я остался в учебном центре, хотя изначальные условия были очень непростыми: вот тебе план, ты его выполняешь — ты работаешь в компании, не выполняешь — не работаешь. Получилось как-то все это поднять.

Это был… как сказать… шаг, который давно надо было сделать — перейти и заниматься тем, чем тебе нравится заниматься. Тот же Виктор Татьянин, поработав со мной полгода, как-то сказал: “Слава — он born to be a trainer (рожден быть тренером)”. Мне нравится размахивать руками, стоять возле флип-чарта, кому-то что-то доказывать.

Но с другой стороны я понял, что этим надо заниматься профессионально: это плохо совмещается с основной работой. Ты или папа или мама (смеется). Или менеджер, или тренер. По крайней мере, у меня так разложилось в голове на тот момент.

Какое-то время я совмещал эти две позиции — тренера и директора по обучению, занимаясь, в том числе, продажами обучения. Но потом понял, что это не то чего я хочу. Хочу заниматься только тренингами. И тут случился Стратоплан вместе с тобой :)

Слушай, а вот в герое “Черной книги менеджера” есть какие-то твои черты? В этой книге ты как директор давал советы самому себе какой-то давности?

Хорошо было бы сейчас сказать: нет, ну что вы, я исключительно с позиции наблюдателя…, со стороны, так сказать… Да нет, конечно! :) Естественно, были такие черты. Наверное, книга и получилась такой злой, что я где-то и себя узнавал.

Когда ты за три года вырастаешь из инженера в менеджеры, потом в ресурсные менеджеры, а потом у тебя продолжается стремительная карьера — естественно, ты думаешь, что ты самый умный, нос задирается до небес…

Как и многих людей, меня в других бесит то, что я замечаю за собой. И я вспоминал себя и думал: “Вот же блин… Вот тогда бы попался такой откровенный руководитель, который не просто до меня терпеливо доносил…, а донес бы по-простому — вот я бы тогда умнее был бы”.

Вернемся к проблеме с поколением Y. Что делать менеджерам-то? Как работать с этим поколением?

Набирать по уму. Если не ставить себе задачу набрать 1000 человек… Тут меня проклянут ребята из аутсорсинга, потому что у них как раз есть такая задача, у них такая бизнес-модель. И мы видели несколько примеров такого роста, когда компания создавалась на государственные деньги и за год нагоняла 1000 человек потоковым наймом.

Но если не ставить себе задачу набрать 1000 человек, то отобрать нужных вам людей можно. Есть масса методик, как правильно проводить собеседования (те же проективные методики), грамотный испытательный срок, отзывы по предыдущим местам работы — у любого грамотного HR’а можно проконсультироваться. Отбирать надо других, просто. На наш век толковых людей хватит.

У нас почему-то считают, что если человек по скиллам упакован, то его надо брать. Это совсем не так. Брать надо скорее за отношение к работе. Я недавно был на семинаре Йонаса Риддерстралле (автора книги “Бизнес в стиле фанк”). Он там как раз доносил эту мысль: “Hire for attitude. Train for skills.”

Товарищ Йонас как раз приводил такой пример. Представьте, что вы — байкерская тусовка. И вы набираете к себе людей. Умеете водить мотоцикл? Все, мы вас принимаем! Нет, в это племя берут за другие вещи. Нанимать надо за отношение к работе. А дальше, если чего-т не хватает, то либо придумаем вместе, как выкрутиться, либо на обучение тебя отправим.

А у нас человек выходит из института, у него даже на дипломе что-то такое написано, плюс он на первом месте работы два тренинга отсидел — все, выньте да положьте мне мою менеджерскую должность! Вот если так будем нанимать, то будем иметь то, что имеем. За отношение надо нанимать, мне кажется.

Слушай, почему, на твой взгляд, ЧКМ стала такой популярной? Ее скачало около 15,000 человек, многие рассылали внутри своих компаний. Почему? Дело в мате, или в чем-то другом?

Мат в книге какой-то особой терапевтической роли, я думаю, не несет. Упаковка, скорее. Мне кажется, что ЧКМ зашел людям, потому что в книге написано прямым текстом то, что мы в жизни стесняемся сказать.

Просто ЧКМ, стала первым криком из толпы “А король-то — голый!”.

Менеджера часто носили на руках, потихоньку понимая, что его пухлое тельце часто просто балласт для проекта и команды. Если команда оказывалась сильнее — проект летел, если команда где-то не вытягивала, становилась очевидной несостоятельность менеджера. Книга, как мне кажется, для многих, стала соломинкой, которая этому толстому верблюду хребет и сломала.

Менеджер перестал для многих быть Иконой или даже Иконкой.

Толковых менеджеров, которые делают свое дело это никак не коснулось. Хорошие команды только улыбнулись, лишний раз мысленно поставив плюс в карму своему менеджеру. Ну, а сонным улиткам от менеджмента досталось. Ну и чудно, я думаю.

Какие вообще, на твой взгляд, три главные проблемы отечественных менеджеров? Откуда они берут корни? Почему не лечатся?

Лень, обжорство и трусость.

Лень: простая человеческая лень, которая так просто заползает тебе за пазуху, когда есть кто-то, кто тебя кормит. Единицы менеджеров готовы и играют с Бизнесом в одну игру. Единицы. На реальных проектах, за реальные деньги. Остальным платят зарплату пока не уволят. Пока будут платить за его присутствие на работе — менеджер будет ленивым. Само-мотивированных на всю голову чуваков во все времена было мало.

Обжорство: зажрались. Точнее закормили. Рост зарплат программистов каким-то странным образом разогрел рынок нафиг никому не нужных менеджеров. Программисты были нужны — их хантили совершенно не думаю о завтрашнем дне и менеджеры стали получать как владельцы небольших фирм. Сфигали, спрашивается? Сфигали человек, не имеющий уникальной технологической или доменной экспертизы, как тот же программист или аналитик, вдруг стал получать сопоставимые деньги? Нет менеджеров на рынке? Ерунда — навалом. Толковых нет? Это правда — так платят же всем и толковым и просиживающим штаны.

А если тебя кормят за просто так, то рот не закрывается. Обжорство.

Трусость: на фига брать на себя ответственность за себя, проект и людей, если и так кормят? У нас не увольняют менеджеров за некомпетентность. На собеседовании РАССКАЗАЛ, как ты БУДЕШЬ делать проекты, работать с заказчиком и управлять людьми — менеджер. А то, что ПО ФАКТУ ты этого ни черта не умеешь делать — есть же окружающая реальность, которой можно объяснить буквально все.

Причина — одна и та же: слишком хорошо кормим. Не должен менеджер иметь большую зарплату. Минимально необходимую + бонус по результатам проекта. Зарабатывать != получать. Зарабатывать нужно. Бизнес же зарабатывает. Владельцы — зарабатывают. Менеджер должен зарабатывать. Не может или не готов — нафиг с рынка. Сиди в Урюпинске и пили шпалу молча.

Ну погоди, не всегда же работу менеджера можно напрямую привязать к бизнес результатам. Зачастую многое зависит от маркетинга, от рынка и т.д.

Я допускаю, что наверное, существуют позиции, которые тяжело привязать к результатам бизнеса. У меня вообще возникла такая мысль, что если в компании существует такая позиция, то почему на ней находится менеджерский человек? Таких технических должностей может быть много. Даже если мы оставим в стороне инженеров — уборщица вот ходит, убирает. Без нее будет грязно, и это плохо, но на бизнес-результаты она влияет сильно опосредованно.

Но руководящие позиции, как мне кажется, привязать к бизнес-результатам не просто можно, а необходимо. Даже если это ресурсный менеджер. Есть процент текучки, процент людей, которые уходят от него за определенное время.

Он, конечно, может это обосновывать тем, что “у нас это такая позиция, где платят сильно меньше рынка”, но его всегда можно спросить: “вот ты менеджер, что ты сделал, чтобы было по-другому? Ты ходил к руководителю? Ты что-то выбивал? Ты что-то выбивал у своего заказчика? Ты ходил к маркетингу? Ты что делал-то все это время? Ты сидел два года, ждал, пока от тебя уйдет твой ведущий специалист. У тебя в этот момент прыгает процент текучки. И в этот момент ты приходишь и говоришь: нуууу, как-то чего-то платим мы, наверное, мало…”

Я не верю, что менеджерскую позицию нельзя оценить деньгами. Даже если он управляет людьми, эти люди должны работать хорошо, с заданной скоростью, не создавать головняков соседним подразделениям — хотя бы это можно посчитать. Пусть это звучит избито, но на любую работу руководителя можно повесить KPI. Дальше возникает вопрос, как это не сделать бредом, чтобы человек не начал работать чисто на метрики. Это отдельная сложная задача, я не спорю. Но и менеджеров не так много.

Мы привыкли всех грести под одну гребенку и называть менеджерами. Давайте понимать, тимлид — это тимлид, техлид — это техлид. А если это менеджер проекта — значит, этот проект кому-то нужен. Кто-то этот проект заказывал, кто-то выступает спонсором, есть список лиц, принимающих решения. А иначе что это за проект? Кому он на фиг нужен?

За проект всегда кто-то платит. А если за проект никто не платит, то возникает вопрос: что ты как менеджер делаешь в этом проекте? Если за проект никто не платит, ты как менеджер в этом проекте можешь делать только одну вещь: закрывать этот проект. Тогда у тебя метрикой будет количество закрытых проектов в год, и мы говорим про совсем другого менеджера.

Наверное, здесь у меня однобокая позиция, что все нужно мерить. Человек либо делает то, что от него нужно, либо не делает. Если сложно померить напрямую в деньгах — привязывайте к деньгам всей конторы. Например: вклад этого человека 0,1% от прибыли всей конторы. Прибыль растет — окей. Не растет — всего доброго.

Я не вижу вариантов, когда мы можем взять незамотивированного менеджера и внутри его перевоспитать. Чудес не бывает. Соответственно, нужно либо брать гипер-мотивированных людей (они есть, но их единицы), либо помогать всем остальным — помогать тем, кто не может быть все время гипер-мотивированным. Не тащить вперед морковкой “вот твой бонус”, а показывать: “вот твое влияние на бизнес”. Если влияния нет, то не нужна такая позиция.

Вряд ли под влиянием “Черной книги менеджера”, но я вижу, как это появляется у многих руководителей. Когда люди приходят и говорят: да фиг с ним, пусть будет headless office — офис без руководителя.

Я это впервые услышал в Яндексе, и для меня это было дико. Как так, офис без руководителя? Да вот так, сказал Яндекс, и сделал. И на тот моменты такие офисы вполне себе существовали.

Headless подразделения есть, подразделения с очень плоской структурой тоже есть. Существуют целые компании, где есть два уровня людей: владелец и все остальные. И это тоже работает.

Поэтому, повторюсь, если нельзя позицию менеджера привязать к успехам компании, то большой вопрос — нужна ли эта позиция. Может быть, нужно ее оптимизировать и попрощаться с этим человеком?

К вопросу про гипер-мотивированных людей. В последнее врем гипер-активные люди все чаще мечтают завести свой стартап. Кто-то заводит. Я знаю, что ты делал много своих проектов. Мы и сейчас с тобой делаем проект. При этом мы и долго работали в найме в хороших компаниях на менеджерских должностях. Что бы ты посоветовал молодому человеку, которому сейчас 22-23 года и который хочет что-то сделать — делать стартап или сначала набраться опыта в найме?

Вот если бы все сапоги были правыми, было бы очень удобно жить. Всем направо! Или всем налево! Куда там правые сапоги ходят?

Раньше у меня был четкий ответ: всем нужно идти в менеджеры. Года три назад у меня был другой ответ всем надо открывать собственный бизнес. Я еще тогда начитался сопутствующей литературы, и мой мир стал полностью завершенным. Еще две книжки, и ты знаешь, как устроена вселенная.

А теперь то ли взрослее стал, то ли не знаю что, поэтому отвечаю избитой консалтерской фразой: it depends. Все зависит.

Что за человек? Если человек просто подорванный, и у него до хрена энергии, но при этом он не может облечь свои мысли в четкую бизнес-модель, у него не хватает дисциплины ее достроить или довести дело до конца — то такому предпринимателю делать свое дело сейчас рано. Пока он не найдет человека, с которым делать это дело.

Если ему чертовски повезет сойтись с человеком, который сможет упаковывать его энергию во что-то полезное, тогда однозначно надо делать свое дело.

Я не люблю слово “стартап”. Сейчас стартап — это процесс получения инвесторских денег. А стартап, это проверка бизнес-гипотезы. Если вы ее проверили и не начали зарабатывать деньги, то инвесторские деньги вам пока не нужны.

Если у вас в голове куча идей и мозг пузырится, ищите второго подорванного, кто вас дополнит. Если сходу такой человек не находится, идите работать и ищите такого же руководителя. который направит. И будет твоей энергии правильное применение. Иначе будет как у Задорнова: “У славян энергии дофига, у них вектор не всегда есть”.

Если в найме попробовал, и не получается… Не “тебя везде выгоняют” (в этом случае большой вопрос, нужно ли в стартап), а не получается, и потолок близко — можно пробовать что-то своими руками на свой страх и риск.

Через работу в найме становится понятно, чего ты стоишь, умеешь ли ты работать с другими людьми. Это полезно.

Давай вернемся к книге. Откуда вообще берется такой разрыв в понимании вещей между директором и менеджером, который есть в “Черной книге менеджера”? Ведь директор тоже когда-то был менеджером…

Настоящий директор (если он не “бройлерный цыпленок”, которого за пару лет вытянули за уши из мидл менджмента по знакомству), был настолько другим менеджером, что сравнивать его и тех менеджеров, которые есть на рынке, все равно что сравнивать свечи в театральной люстре и свечи от геморроя. Название одно — а свет от них разный.

Конфликт директор-менеджер, это не конфликт функций в организации, это всегда конфликт собственника/владельца (которым в душе должен быть любой директор — нанятый или построивший компанию) и дрожащего желе в блюдечке. Это конфликт разного типа мышления. Мышления “Встал и сделал” против мышления “Зарплата-кредит-Египет”.

Не станет директор брать кредит на отдых. Не заработал — иди работай. А менеджер, с которым рано или поздно конфликт описанный в книге, будет 100% — станет и уже взял. Нищенская идеология, против идеологии капиталиста.

Отсюда и принципиальная разница в восприятии себя и своей роли в мире. За эти несколько лет мне повезло видеть директоров и руководителей департаментов, которые это, наконец, поняли и стали гнать “нищих менеджеров” из своих контор.

Откуда ты берешь свои наблюдения? Ведь ты уже три года не работаешь ни менеджером, ни директором.

Два ответа:

1. Мы постоянно консультируем.
2. Последние 3 года я работаю именно, блин, менеджером и именно, фак его так, директором! :)

Подробности.

Я почему такой умный? Со стороны всегда виднее. И это правда. Консультанты почему почти всегда умнее? Зачем их и нас приглашают?

Не включенное наблюдение.

Не включенное наблюдение дает совершенно другие результаты, чем попытка понять проблему находясь внутри ситуации. За счет этого в 90% случае консультант более эффективен, чем человек, работающий внутри компании и на своей шкуре чувствующий проблемы. Тот же психоаналитик — не включенное наблюдение + десяток технических приемов, которые работают, если применяющий приемы сейчас в спокойном, не эмоциональном состоянии. Тренеру в этом плане тоже удобно — при нормально выстроенных отношениях с группой, группа сама расскажет какие проблемы есть в организации. Разбирая сотню управленческих кейсов каждый год с группами в тренингах + столько же в формате консультирования видишь такие замысловатые заболевания организаций и настолько причудливые замыкания извилин в головах, что самому влазить в конкретный проект, чтобы “почерпнуть реальности” уже и не надо.

А еще я алкоголик менеджер и директор :) Я менеджер наших внутренних проектов: запусков продуктов, конференций, консалтинговых проектов и директор, который нанимает и увольняет людей, договаривается про зарплаты и бонусы, строит и закрывает отношения с партнерами, ставит задачи, уговаривает/отговаривает/убеждает второго собственника и постоянно получает ОПЫТ ведения собственного бизнеса. Это работа с двух сторон: со стороны бизнеса и со стороны менеджера проектов. Расширяет кругозор. Попробуйте как-то на досуге.

Что посоветуешь менеджерам, которые хотят не просто больше денег, но хотят что-то сделать для этого? В какую сторону копать, с чего начать?

То же, что и 3 или 5 лет назад. Поднимаем задницу. Идем к директору и говорим:
“Я готов и буду рвать задницу: что мне надо делать, чтобы зарабатывать в твоей компании больше в 2 или 3 раза через год?”.

Слушаем. Записываем. Составляем план. Начинаем по нему идти. Через месяц приходим к шефу и спрашиваем: шеф, я туда копаю? Корректируем и пилим, копаем дальше.

Пилим не свою любимую ГАЙКУ, а ДЕЛАЕМ ДЕЛО. Надо продавать — продаем. Надо запускать — запускаем. Надо поехать в степь и руками держать провода, пока пацаны в Москве и Астане “обмен данными наладят” — ну, вы уже поняли, да? :)

Не готов делать то, что сказал шеф — вали оттуда и ищи другого шефа. Нефиг себе и ему нервы расчесывать. Толку не будет все равно.

Да и еще. Сначала ДЕЛО, потом БАБКИ. Неприятная штука, но так устроен бизнес. Если тебе дали бабки без результатов — это, обычно, последняя прибавка в этой конторе.

Твой топ-3 книг по менеджменту? Что вообще лучше: книги, тренинги или реальная работа?

Литвак: “Командовать или подчинятся?”
Адизес: “Идеальный руководитель, почему его не существует и что с этим делать?”
Берн: “Лидер и группа”

Только книг мало. Я читаю много и постоянно. Я на этой теме сижу, как астматик на ингаляторе и точно могу сказать: много читать и не применять — вредно. Наступает переполнение. Мозг начинает судорожно перекладывать знания между полками памяти и занят только этим. Силы уходят. Прочитал — внедрил. Прочитал — попробовал. Если читать постоянно, то придется постоянно что-то внедрять и пробовать. Постоянно.

Тут есть проблема. Большинство книг описывают ЧТО делать, но не говорят КАК делать. Меня поначалу это бесило в бизнесовой литературе и выступлениях бизнес-гур на конференциях. Потом я понял почему. Потому что КАК — это практика. Если сам не понял или получилось не то, что надо — нужна не еще одна книга, а ТРЕНИНГ. Практический тренинг на применение.

А когда получилось — полируем в реальной работе. Доводим на практике полученный навык до автомата.

Я с некоторых пор понял, почему тот же Яндекс не разглашает своих планов, и теперь очень не люблю рассказывать о наших проектах. Но очень и очень скоро мы запустим одну штуку, над которой работаем уже почти год. И эта штука, станет MUST HAVE в списке инструментов любого профессионального менеджера. Мы как раз завернем теорию и опыт в программу “Встал и сделал”. Все, больше не скажу.

Я знаю, что многие девушки, прочитавшие ЧКМ, были от нее в восторге, хотя книга глубоко матерная. А отзывы в духе «как-то это неприлично” поступали в основном от мужчин. Почему так, как ты думаешь?

Есть такое дело. Я сам не мог долго этого понять. Девушки, которым на первых страницах книги вообще было рекомендовано ее не читать присылали отличные отзывы. А вот “фу-фу-фу” прилетало в 100% случаев от мужчин.

Мне кажется, что девушкам нужнее. Девушки в менеджменте вынуждены быть собраннее и целеустремленнее. Они и на работе менеджеры и приходя домой тоже менеджерят все это хозяйство с родственниками. Поэтому у них вырабатывается со временем совсем не женское умение фокусироваться. Нужно решение — вот тебе книга. Книга с матом. ОК. У автора в этом месте или задумка такая была или слов не хватило — его проблемы. Мне нужно содержание. Берут и читают. Прорываются сквозь “обертку” и находят то, что нужно. В конце-концов на час можно включить фильтр к мату и прочесть книгу.

Наверное, как-то так.

Нет планов написать продолжение? Про команду, проекты?

Были. Попробовал. Не пошло. Второй раз попробовал. Не пошло.

Вспомнился Жванецкий: “А вот писАть, простите, как и пИсать, надо когда уже не можешь”. Тогда видимо приперло — оно и получилось написать. А сейчас пока проблемы с командой не дошли до того уровня, чтобы об этом писать, тем более в таком стиле. Есть мысль, что роль команды переоценена процентов на 300%, но ее еще надо пожевать и подумать.

Понял, буду тебя катализировать :) Напоследок, дашь какой-то совет нашим читателям?

Не хочу говорить: “готовьтесь к худшему”, скажу: “готовьтесь к переменам”. Если мы возьмем теорию систем, то системой управляет самый гибкий ее элемент. Что такое “самый гибкий”? Готовый меняться, менять себя, расширять свой арсенал инструментов и способы реагирования на всякие неожиданные ситуации.

Готовьтесь менять себя. Стабильнее не будет. Спокойнее тоже не будет. Если вы хотите экстраординарных результатов, придется делать что-то экстраординарное. Если вы хотите получить то, что вы никогда не получали, вам придется делать то, что вы никогда раньше не делали. И неплохо бы делать то, что вы уже делаете, лучше. Готовьтесь к тому, что завтра нужно будет меняться. Вряд ли я скажу сейчас что-то более умное.

Супер, спасибище! Пойду проверю в комментариях, дочитал ли кто-нибудь до конца. Удачи!

Удачи всем нам!

Вместо послесловия. Друзья, понятно, что мнения по вопросам, про которые мы поговорили, могут отличаться. И пусть кому-то идеи покажутся спорными, но я решил ничего не вырезать. Мы и по работе часто спорим — ведь нет ничего скучнее работать с тем, кто мыслит ровно как ты. У всех свой опыт и свое видение ситуации. Поэтому будем рады любым комментариям, дополнениям, мнениям.

SlavaPankratov, думаю, сможет отвечать, как только и если его карма станет плюсовой. Но как мне кажется, мы и без него в комментариях сможем обменяться мнениями, верно? :)

Автор: eagleson

Источник