Всем добрый день!

Бывало ли у вас такое, что вы долго думали над какой-то рабочей (или личной ситуацией), а потом вдруг раз! и все как будто раскладывалось по полочкам? У нас такое бывало неоднократно.

Вместо пролога. Более того, это в некотором смысле наша профессия — раскладывать по полочкам сложные ситуации. Потому что последние 7 лет мы с коллегами занимаемся обучением IT-специалистов и руководителей навыкам управления людьми и тому, что называется soft skills.

За время работы у нас накопилось какое-то количество инструментов, которыми мы решаем разные управленческие кейсы. И этими инструментами мы и задумали поделиться.

Во-первых, потому что инструменты полезные. Во-вторых, хочется собрать их все в одном месте, чтобы потом отсылать туда всех желающих. В-третьих, мы четко понимаем, что ограничены собственным контекстом, и будем очень благодарны, если вы будете нас дополнять. В четвертых, мы не очень верим в рекламу. Мы верим в простые вещи — что если мы делаем что-то полезное для людей, то люди будут нас рекомендовать. Почему бы тогда не написать несколько полезных статей?

Все инструменты, о которых мы будем писать, очень простые. Либо это матрицы 2 на 2, либо 4 вопроса, либо что-то в таком же духе. Поскольку мы много работаем с менеджерами, то обнаружили, что матрицы 3 на 3 некоторым менеджерам уже сложновато воспринимать (хей, мы сами были менеджерами, знаем о чем говорим :)), а 2 на 2 — в самый раз, отлично заходят.

Какие-то инструменты придумали мы, какие-то позаимствовали у других умных людей, какие-то не знаем, откуда появились в нашей голове. Но они все полезные, да.

Являются ли эти инструментами серебряными пулями? Ясен пясен, нет. Но они совершенно точно помогают прояснить ситуацию, навести дистинкции и понять, в какую сторону думать. А решения все равно придется придумывать вам. До тех пор, пока не появится, наконец, справочник юных сурков по менеджменту.

Итак, довольно лишних слов, давайте перейдем к первому инструменту (всего мы планируем разобрать около 15 разных полезных концептов):

Матрица осознанности и компетентности

Эта матрица 2 на 2 показывает:

• Как происходит обучению взрослого человека какому-либо навыку
• Откуда растут корни у некоторых рабочих конфликтов
• Как донести свою точку зрения, когда вы одним место чувствуете, что оппонент не прав
• Что делать, если вы объясняете что-то человеку, а он все равно не согласен и/или не понимает

Представьте, вы наняли на работу студента без опыта работы, но вроде бы толкового. И теперь даете ему задачу спроектировать архитектуру какого-то модуля вашей системы. “Не вопрос, чего там делать?” — говорит студент и уходит. В каком квадрате матрицы он находится?

Возможно, квадрате A. Опыта работы у человека нет, с вашей системой он знаком поверхностно, делал ли он задачи аналогичного типа — скорее всего, нет. При этом его фраза “Чего там делать” наводит на мысль, что человек не понимает всей глубины стоящей перед ним задачи. И это состояние называется:

A. Неосознанная некомпетентность. Человек пытается что-то сделать, у него не получается. Архитектура получается плохая, нагрузку не выдерживает, совсем не расширяемая, не соответствующая принципам SOLID и что там еще бывает с архитектурами?

Что в этот момент думает студент? Если он скорее настойчивый, чем склонный к саморефлексии, то он думает: “Попробую-ка я еще раз”. На пятый раз, когда снова не получилось, студент начинает что-то подозревать. Что, вероятно, человечество уже накопило какие-то знания по поводу архитектур, потому что у конкретного представителя человечества Васи из соседнего отдела получается быстро и с первого раза.

В этот момент человек мистическим образом перемещается в состояние:

B. Осознанная некомпетентность. В этом состоянии у человека в голове появляется тот самый нужный вопрос “А как?” И он идет в Google, на семинар или конференцию, покупает книжки, ставит пиво более опытному коллеге. И рано или поздно (если человек обучаемый, конечно) у него получается сделать свою первую удачную архитектуру. И это означает, что он перешел в состояние:

C. Осознанная компетентность. Вы водите машину? Вспомните, как вы на ней первый раз тронулись. Не заглохли, а именно тронулись. Скорее всего, вы контролировали каждое свое действие:

• Включить левый поворотник
• Посмотреть в зеркало
• Пристегнуться!
• Блин, ручник!
• Послушать, что там бубнит инструктор
• Плавно отпустить одну педаль, нажимая другую

О чудо, тонна металла двинулась с места! До этого стояла, а тут с двинулась — мистика!

Когда вы можете что-то сделать правильно, но делаете это медленно и контролируя каждый свой шаг — это состояние осознанной компетентности.

если вы продолжаете практиковать навык, то со временем вы переместитесь в состояние:

D. Неосознанная компететность. Если опытного водителя посреди дороги похлопать по плечу и уточнить: “Скажите, пожалуйста, вы сейчас почему едете на 3-й передаче и во 2-й полосе”, он иногда испугается: “Кто здесь?” и не всегда сможет объяснить.

Он ведет машину на автомате (внутреннем автомате, не на коробке-автомате). Навык полностью автоматизировался. настолько, что человек легко может делать что-то еще, пока ведет машину.

Откуда берутся рабочие конфликты? Некоторые рабочие конфликты можно объяснить как раз этой матрицей.

На одном из наших докладов как-то встал опытный дядька (лет 45) и поделился своей ситуацией:

Я — главный архитектор в компании. Ко мне студент приносит свою архитектуру. Я на нее смотрю и вижу, что она плохая. Но я уже забыл почему. Как мне объяснить студенту, что он не прав?

Если нет фактов, а убедить человека хочется, то в ход идут “авторитет”, “лучшие практики” и прочие корпоративные корабли, которые что-то бороздят:

У меня СЕМЬ ЛЕТ ОПЫТА создания архитектур, я тебе говорю. что ОНА КРИВАЯ! Что непонятно?

Что в этот момент думает молодой студент? Примерно следующее:

Мдааа, очевидно, возраст… Наш уже совсем оторвался от действительности…

Главный архитектор студентом тоже недоволен: почему меня не слушают, хотя я такой опытный?..

Встает, естественный вопрос:

Что делать? Ответ на него не такой простой, как может показаться. Очевидно, опытному архитектору нужно либо самому вернуться в квадрат C, либо найти человека, который сможет объяснить с фактами про архитектуру.

И кроме того, студента нужно поднять в уровень осознанности. Либо дав ему набить шишек, либо заслав на хороший тренинг, либо используя простые техники, типа проверки решения на утойчивость [1]. Но для последнего все равно нужно будет вспомнить факты.

Вопрос на подумать. Как вы считаете, в каких квадратах находятся люди, приходя на какой-либо тренинг?

Это интересный момент, потому что в следующей статье через пару дней мы как раз хотели поговорить про модель Дэвида Колба о том, как строить обучение своих коллег.

Александр Орлов
Стратоплан.Ру

P.S. Друзья, если вам кажется, что идея со статьями про подобные инструменты стоящая и полезная, то как-то отметьте ее. Для нас это будет четкий знак, что надо продолжать.

P.P.S. Если у вас есть свой пример, когда случались конфликты, объясняемые этой матрицей — поделитесь и расскажите, как удалось ситуацию разрешить. Ваш опыт будет однозначно интересен другим участникам сообщества.

— Поскольку пишу на хабре практически впервые, то как использовать сноски пока не разобрался. Пусть будет так:

[1] Статья А.Орлова «А что будет, если… или Как помочь собеседнику родить правильное решение»

Автор: eagleson

Источник