Мы решили продолжить рассуждения на тему как растут и не растут люди, которую подняли в предыдущем видео, и поговорить о продвижении в менеджеры как одной из веток карьерного развития.

Необратимые решения никто не любит. Нажать кнопку и отправить, ворваться и наговорить всякого, спросить что-то, после чего надо или жениться или уезжать в другой город — неприятные это все моменты, в силу своей неопределенности «А что делать, если что-то пойдет не так».

Если речь касается карьерных вопросов, смены позиции, перехода из зоны, где ты все знаешь и умеешь в зону, где по объективным причинам может не получится, многие из нас всячески такое решение откладывают и задвигают на потом.

Что делать в случае, если программист хочет стать менеджером и боится потерять/обнулить свою технологическую экспертизу мы и будем разбираться. С примерами, алгоритами и выводами.

Года с 2004 ИТ-шная карьерная кривая занесла меня на позиции, связанные в том числе с подбором тестировщиков ПО и программистов. Сначала это были позиции тимлида с задачей собеседовать инженеров для 5-6 проектов нашего офиса. Потом директор нашего офиса стал включать меня в команду, которая проводила собеседование аналитиков и менеджеров проектов. Пришлось разбираться с тем, как вообще проводятся собеседования и как прояснять опыт не только в технических областях, но и в менеджерских. Когда первый десяток людей, нанятых после моих собеседований, успешно прошел испытательный срок, шеф дал мне возможность принимать решение о найме или не найме людей в компанию.

Примерно через полгода, я столкнулся с забавной ситуацией, когда люди, которых я собеседовал и нанимал, стали приходить ко мне с вопросами о зарплате, росте в компании, а иногда и с офферами из других компаний (был и такой случай). Не являясь их прямым руководителем, я поначалу пытался от этих задач отмахиваться, потому что своей работы хватало, но потом зашел посоветоваться к HR-ам и к шефу на тот момент уже сильно выросшего офиса, а еще отдельно переговорил с менеджерами, сотрудники которых почему-то приходили со своими проблемами и вопросами не к ним, а ко мне.

Так как люди после наших разговоров из компании вон не устремлялись, а некоторые даже получили вполне заслуженные переходы в следующие должности, менеджеры проектов, возглавляемые шефом, дружно договорились, что я теперь кроме своих обязанностей тимлида, буду еще и за развитие «технологического пула ресурсов» (не люблю я эту терминологию до зубного скрежета, но из песни слова не выбросишь) отвечать. Не скажу, что мне, администратору баз данных, чуть-чуть программисту, тестировщику и аналитику улыбалось становиться ресурсным менеджером. Если раньше я собеседовал людей и пользовался возможностью отбирать себе в команду лучших джедаев, видя всех кандидатов, то идею сделать из меня наполовину менеджера по работе с людьми поначалу воспринял без особой радости. Но раз взялся, пришлось это поставить на более менее регулярные рельсы и скажу, что со временем я полюбил эту тему чуть ли не больше, чем основную свою работу.

Проблемы людей-человеков

С каким только вопросами не начали приходить люди, когда в компании появилась «официальная жилетка» в 120 кг живого веса! :)

Если честно, я не ожидал, что мир вокруг технических задач такой разнообразный. Поясню, у меня в голове все просто-квадратно: пришел на работу — работай. Если что-то тебе мешает и ты никак не выкрутился сам — иди к тому, кто с тебя будет спрашивать по этой задаче. Что-то хочешь и не знаешь где взять (денег, например) — спроси. Меня так учили. И с моими 10-12 предыдущими шефами и менеджерами это работало.

Выяснилось, что жизнь богаче и проблем у людей сильно больше. И то, что я просто шел и обсуждал с шефом на перекуре, для многих есть ЗАДАЧА, к которой надо ГОТОВИТЬСЯ и собираться с духом. Это же надо спланировать, просчитать как пойдет разговор, а вдруг шеф будет не в духе и на мою обоснованную просьбу «Дай денег» повернется ко мне циничной стороной бизнеса и злобно ответит «Нет» и всё.., крах всех надежд, карьера загублена, шеф меня не любит, тонкая душевная организация программиста нарушена навсегда и хрупкий прекрасный мир разрушен.

На мой неокрепший разум оно не налазило, но если у людей в голове мир именно так устроен, с этим надо что-то делать. Тут, кстати, вскрылись подробности народной любви ко мне: то есть почему ходили поговорить со мной, а не сразу к начальству — я не уволю и зла не затаю, я же не начальник. А я то уже губу раскатал — вот какой я офигенный и классный, что за 2 часа собеседования оставляю в сердцах людей неизгладимые следы доброты и сердечности. Ога, фигу там.

На проблемы чисто коммуникационные («Как спросить, чтобы не послали?» или «С чего вообще такие разговоры начинать?»), часто накладывалось то, что люди банально боялись. Боялись даже не увольнения — попробуй современного ИТ-шника напугать увольнением, когда работа за тобой ходит. Боялись эксперимента по переходу в менеджеры потому, что были уверены: пока я там буду пробовать-эксперементировать, моя технологическая экспертиза и опыт устареют, обесценятся, а вернуться я уже не смогу. А мы, люди-человеки, не любим всяких необратимых поступков и решений. Или решений, которые нам таковыми кажутся.

Тут время для ночных баек

Был у меня «клиент» на подобную «карьерную консультацию» из соседнего отдела: Дима, программист, 6 лет как старший программист с томлениями в душе в сторону менеджерства. Причем еще на собеседовании он свое стремление в менеджеры явно не обозначал, а когда уже обтерся и в команду приняли, пришел разговаривать по проторенной предшественниками дорожке ко мне.

Запрос так и звучал: ну двинусь я в менеджеры, а если не пойдет? Куда я потом вернусь? С понижением в свою же команду? Во-первых, на мое место после ухода, скорее всего, кого-то уже наймем. А во-вторых, если меня из этой команды повысят ей же руководить, то туда же потом обратно я точно не вернусь, если с менеджером не сложится. А если совсем не сложится, то как бы гляди и совсем не уволили за провтык по проекту. Это не баг в продакшене, это уже заказчики, сроки, люди, деньги. Бр-р-р, думать даже не хочется, одним словом.

А томления, между тем, никуда не деваются. То есть человек на работу ходит и код кодирует, а мысль «Мне бы в начальники» не отпускает, плюс еще и женой дома подпитывается: «Ты у меня умничка и такой молодец, а почему они там тебя не оценят, наконец-то?».

Ситуация немного осложнялась тем, что непосредственный шеф Димы физически работал в другом городе, где тоже была часть команды, и, по мнению Димы, 100% должен был уже иметь на примете там у себя под боком кого-то готового на менеджерскую позицию.

У нас с Димой получилось 3 встречи, до того, как он четко сформулировал цель «Хочу в менеджеры» и потом мы с ним достаточно быстро прописали в блокнотике (а меня научили записывать в блокнотик), что именно останавливало Диму от того, чтобы просто пойти к шефу и это дело озвучить:

1. С чего начать разговор — непонятно. Встречи 1:1 вроде и есть, но до сих пор на все вопросы шефа Дима бодро рапортовал что «Все в порядке» и шел копать свою грядку дальше.
2. Что делать, если шеф откажет — тоже непонятно. Увольняться с нормальной работы, потому что не договорились не хотелось бы… скажем так, не настолько хотелось в менеджеры, чтобы идти на такой непонятный разговор с вероятностью отказа выше нуля.
3. Что делать если шеф согласится тоже не ясно: потому как может сложиться с менеджерством, а может и нет.

В качестве шагов, которые мы придумали, получилось вот что:

Разделили задачу на две: назначить встречу именно на эту тему и пойти поговорить (как ни странно, но по отдельности это проще, чем одна большая задача «Пойти к шефу и решить вопрос с позицией»)

1. Дождались приезда шефа в очередную ежемесячную командировку
2. Димин шеф и сам старался со всеми ключевыми сотрудниками, к которым относился Дима, встречаться 1:1 хотя бы раз в месяц во время этих визитов
3. Попросили в эту встречу выделить на час больше времени, чтобы поговорить про возможности карьерного роста (отдельная песТня, как мы писали вдвоем это несчастное письмо на 2 абзаца текста и как собирался с силами Дима, чтобы нажать кнопку SEND)
4. Я сходил с ним поговорить с шефом. Выглядело это достаточно глупо, надо признаться. Я большой, толстый, красивый, умный и Дима, такой же лоб, под 190 см ростом, идем как по коридору поликлиники перед прививкой, на заранее назначенную встречу с его шефом.

Мы придумали зачем на этом разговоре я: сославшись на то, что у нас есть идея: набирать совсем джуниоров в разработку и вот, может быть, Дима хотел бы их растить и развивать и нельзя ли это как-то совместить с тем, чтобы Диму куда-то повысить, например в менеджеры. Димин шеф быстро эту тему отбросил, пояснив, что они продают заказчику только мидл и синьер уровня программистов. Так как у меня не было задачи в этой идее никого убеждать, я тоже ловко согласился, что, наверное да, тема сырая и не очень проработанная.

Дальше Димин шеф напрямую спросил хотел бы Дима вообще двигаться в менеджеры (умный человек, кстати, не удивлюсь, если весь наш «стратегический план» он прекрасно понял и все просчитал) и пояснил, что проект у них достаточно большой и в теории это возможный вариант, если сам Дима готов в этом направлении активно шевелить ягодицами. Шевелить чем надо и делать это активно Дима согласился даже не дослушав, что именно надо будет делать, ибо сейчас на его глазах происходило маленькое чудо: великий и ужасный Менеджер Димы согласился с тем, что растить Диму вообще-то говоря можно.

Выслушав опасения Димы по поводу «А что делать, если не пойдет», менеджер Димы призадумался как и мы до того, и дальше мы стали уже втроем крутить варианты.

Какое решение мы придумали:

Решили, что Димин шеф на следующие 2 месяца планирует себе командировку в Штаты к заказчику и на это время ставит Диму рулить проектом без формального повышения: то есть через 2 месяца или раньше, если командировка закончится раньше (читайте «если станет ясно, что Дима не тянет»), шеф вернется и если все ОК и 2 промежуточных релиза выходят в срок и без факапов, то:

1. Для Димы выделяется небольшая подкоманда: 2-3 человека, возможно это будут те люди, для которых Дима сейчас являлся тимлидом
2. Этой команде выделяется отдельный кусок проекта, который будет планироваться и вестись полностью Димой
3. Дима может набирать в него новых людей, причем не только программистов, но и тестировщиков, а в следующие 4-6 месяцев выделенного аналитика, если проект будет поставляться заказчику в оговоренные сейчас сроки
4. Таким образом Диме выделяется команда с полным правом найма и увольнения, передается процесс планирования и контроля за выполнением всех задач по новому проекту, а также ставится задача наладить с заказчиком процесс поставки и интеграции очередных версий продукта

Дима вышел из переговорки с верой в человечество и очень довольный жизнью. Если честно, то вот за такие моменты, когда взрослый и умный человек решает для себя какую-то задачу, которая ему лично касалась неразрешаемой, я со временем полюбил вести тренинги и работать с людьми.

Плюсы и минусы такого решения:

Минусы:

1. Решение не масштабируемое: то есть для каждого в этой команде оно не применимо, но с другой стороны не все хотят стать менеджерами и не всех готовы продвигать на эти позиции
2. Решение может не сработать для всех типов начальников и для всех проектов
3. Не везде шеф готов идти навстречу в принципе (и мы как-то обязательно отдельно обсудим, что надо делать ДО ТОГО, как говорить с начальством о продвижении)
4. Не везде проекты позволяют выделять подкоманды для новых менеджеров. Наверное, это повод обсудить какие команды мы выбираем с точки зрения построения профессиональной карьеры.

Плюсы:

1. Возможность безболезненно откатиться до текущего состояния, где Дима уверенно решает текущие задачи
2. В случае «отката» из-за внезапных факапов репутация Димы не страдает, что снимает основной риск, что делать, если Дима не потянет — для всех он просто взялся помочь шефу, пока тот был в командировке и ответственность все равно на текущем менеджере
3. Это достаточно практическое решение, то есть и менеджер Димы и сам Дима не умозрительно решают, что Дима потянет позицию менеджера, а реально и на практике смотрят что и как делает Дима в новой позиции ДО реального перехода

К чему все это было

Что хотел подчеркнуть: схема перехода в менеджеры часто воспринимается программистами как невозвратная, причем возможно ведущая к потере технологической экспертизы. Разделяя задачу на «попробовать в рамках пилотного проекта без повышения» и «переход в менеджеры, если пилотный проект показывает, что все ОК» мы решаем этот вопрос: за несколько месяцев технологическая экспертиза и опыт никуда не успевают пропасть, а вот попробовать и посмотреть на себя в позиции менеджера вполне можно.

Эту схему с пилотным назначением без формальной смены должности я пробовал в других компаниях еще несколько раз. Только в одном случае схема не сработала, но это было нормально воспринято и начальством и самим программистом, который хотел стать менеджером: он понял, что ему ближе развитие в архитекторы и еще надолго остался работать в компании.

Если вы сейчас работаете инженером, думаете двигаться в менеджеры и у вас есть схожие, то можете накидать разговор по примерно этой схеме.

Если вы сейчас руководите командой, то теперь у вас есть над чем подумать перед тем, как к вам придет ваш Дима :)

Если у вас все хорошо (зачеркнуто) вы не хотите двигаться в менеджеры, то надеемся, что развлекли вас небольшой историей из реальной жизни.

Какие еще проблемы встречались мне за то время, когда я работал с людьми на этапе перехода из инженерных позиций в менеджерские и как они решались, я постараюсь рассказать в следующих материалах, если тема окажется интересной.

—
С уважением,
Слава Панкратов
Школа менеджеров Стратоплан

Автор: SlavaPankratov

Источник