Салют, хабровчане!

Вот и очередной понедельник, а значит, по всей стране, да и по всему миру, миллионы людей «опять пойдут на эту работу», в которой их радует только пятница и день получки. Вот и захотелось поделиться своими мыслями на тему мотивации на работе – мотивации себя и других. Я постараюсь показать, что зачастую негативные эмоции, испытываемые от работы, связаны не с родом деятельности, а с неправильной организацией, и что, совершая те же самые действия по-другому, можно добиться поразительных результатов в собственном эмоциональном настрое, что не может не сказаться на результатах. Но обо всем по порядку.

Неинтересной работы не бывает

Я по профессии программист, а работу программиста любить легко. Она же где-то на грани творчества и науки. Такую каждый полюбит. Поэтому в качестве примера я расскажу о своем трудовом детстве, когда еще не был программистом, и покажу, как я умудрялся находить в работе интерес.

Шпатель и стена

Как-то вменили мне в обязанность соскрести шпателем (такая плоская гибкая лопатка) с кухонной стены масляную краску. На стадии рекогносцировки нового инструмента, на которой я знакомился с наиболее эффективными движениями, еще было ничего. Но когда я обнаружил, что краску просто так не срежешь, как кожуру с картошки, и оценил результаты моих трудов, выражаемых небольшим пятнышком, с угрожающим объемом предстоящей работы в количестве одна стена, я всесторонне приуныл. А что поделаешь? Работа есть работа. Я взялся скрести стену, приглядываясь от нечего делать к фронту работ. Линия между очищенной и неочищенной территорией была многострадально искривлена (кому как не мне это знать), что напомнило мне государственные границы между часто воюющими странами (это во всяких пустынях границы прямые, а там, где шли войны, за каждый километр проливали кровь, как я лил пот со шпателем). Это и вдохновило меня на аналогию с битвой. Я представил, что очищенная территория – это моя армия, которая бьется насмерть с окружившим противником – масляной краской. И я, командир-герой, бросил свои войска в бой. Удивительно, но эта метафора позволила мне открыть более эффективный способ соскребания краски. Если я до этого тупо скреб в разных направлениях, стараясь равномерно расширять фронт, то теперь я яростно отбивал островки краски от основного фронта, и в окружении легко с ними справлялся. Так я самостоятельно открыл для себя игрофикацию (gamification) и понятие батча работ.

Песок для SEGA

В другой раз я решил заработать себе на игровую приставку SEGA и устроился чернорабочим. В рамках задания мне предстояло поднять полкубометра песка на пятый этаж для стяжки балкона. Ведро с песком весит около двенадцати килограмм, а в полкубометре песка таких ведер пятьдесят штук. По два ведра за раз – двадцать пять заходов. Хлипкие ручки начали болеть уже после третьего раза, что есть 12% работы. Тогда я мысленно разобрал свою конечную цель – сегу – на части и примерно прикинул, как каждый из заходов влияет на достижение цели. Например, высыпая песок и спускаясь вниз за очередной партией, я думал: «Вот, кнопку включения я уже заработал», «Вот и джойстик наш, идем за шнуром!». И спускался за очередной партией я с энтузиазмом. Так я самостоятельно открыл для себя влияние дофамина и норадреналина на настрой и физическое самочувствие. Ах да, сегу я, в конце концов, купил и победил Шао Кана даже Соней.

Определение мотивации

У слова «мотивация» целых (как будто могут быть нецелые!) четыре смысла, некоторую часть которых оно наследует от слова «мотивировка». Вот они:

1. Процесс приведения доводов, объясняющих или оправдывающих какое-либо действие.
2. Совокупность доводов для обоснования чего-либо.
3. Психофизиологический сигнал, вызывающий возбуждение отделов мозга и побуждающий животных, человека к удовлетворению своих потребностей.
4. Словообразовательная связь между словами

В менеджерском обиходном смысле все эти (разве что, кроме последнего) смыслы смешаны в одну кучу, так что получается некий непонятный гибрид, единственно возможное высказывание про который – это «мотивации у сотрудников нет». Важно понять, что менеджерская мотивация(1), состоящая в доведении мотивации(2), для получения мотивации(3), процесс неатомарный и может развалиться на любом из этапов. Для большей определенности я дам свое определение мотивации в рабочем контексте, которое будет решать те же самые задачи, что и совокупность двусмысленного аналога.

Зачем нужна мотивация

Говоря простым языком, мотивация сотрудников нужна для того, чтобы рабочий процесс не угасал. Если у сотрудников мотивации нет, то инициатива менеджера проекта, выражаемая в виде периодических пинков, – единственная движущая сила, которая обеспечивает движение проекта вперед. Движение непоступательное, а порывистое, разбавленное периодическими регрессиями. Если немотивированному сотруднику что-то не до конца понятно в поставленной задаче, он додумает, и сделает так, как понял. Если у немотивированного сотрудника нет задач, он будет заниматься своими делами и ждать, пока менеджер сам ему спустит работу. Немотивированный сотрудник полностью отдает менеджеру инициативу, а с ней и ответственность за конечный результат. Отсутствие мотивации с точки зрения менеджера напоминает итальянскую забастовку – все делают формально то, что им говорят, и поэтому эффективность работы стремится к нулю.

Причина деградации эффективности кроется в том, что высокая степень неопределенности присуща самой сфере IT, что требует от сотрудника – будь то проектная или операционная деятельность – высокую степень интеллектуального вовлечения. Не надо думать, что мотивация нужна только в сфере IT. Отнюдь. В любой сфере мотивация повышает эффективность труда, и мои примеры с шпателем и песком это доказывают. Просто в сфере IT мотивация сотрудников меняет эффективность работы на порядки. Доказательство этого тезиса тема для отдельной статьи, поэтому не будем заострять на этом внимания здесь.

Итак, мотивированные сотрудники – это средство экономии проектных ресурсов, таких как время и усилия менеджера проекта. Немотивированных сотрудников приходится гнать как пастух овец, чтобы не разбрелись, мотивированных же сотрудников можно вести, как вожак волчьей стаи.

Что такое мотивация?

В рамках данной статьи, мотивацией мы будем называть эмоциональное и психологическое состояние сотрудника, которое при постановке задачи позволяет получить от него больше энергии, чем вложено в доведение оной до него.

Это определение и обеспечивает жизнь запущенных процессов, не давая им угаснуть. В некотором смысле это определение равноценно определению вовлечения (engagement) пользователей, обеспечивающих вирусный маркетинг продукта. И в этом ничего удивительного. Пользовательское вовлечение базируется на тех же когнитивных механизмах, что и мотивация работников, а маркетинговая компания аналогична коллективному проектному творчеству.

Данное определение также показывает, почему при отсутствии мотивации (или при низких показателях оной), проекту необходим периодический впрыск энергии в виде пинков и так любимых всеми сотрудниками вопросов «ну как там задача?». Если вы едете на велосипеде, то вам надо все время крутить педали. На машине на педаль можно нажать один раз, и она сама вас повезет. Мотивация, кстати, этимологически и восходит к латинскому глаголу moveo, значащим «двигать» (сравните с английским move).

Анатомия мотивации

Так как мотивацию мы определили как эмоциональное и психологическое состояние, посмотрим, как мотивация обеспечивается мозгом. Кстати, из-за неверной трактовки слова «мотивация» (а именно, как смысл (1)), многим кажется, что мотивация – это сознательный процесс, основанный на правильно подобранных словах. Многие менеджеры любят собирать мотивационные собрания и вещать на них в довольно однообразной манере, которая на втором же заседании объявляется сотрудниками как «булшитинг» (чепуха), и начинает демотивировать больше, чем если бы ее не было. Довольно распространенный шаблон – мы лучше всех, но надо работать еще больше, чтоб быть еще лучше. Даже если такие слова кого-то и мотивируют, то эта не та мотивация, о которой говорим мы. Сами механизмы функционирования мозга не могут на основании ежеквартально повторяемого заклинания, что мы лучше всех, но надо быть еще лучше, обеспечивать приток когнитивной энергии. Мозг работает по-другому.

Мотивация в мозге

Потребностно-информационная теория утверждает, что прежде чем предпринять какое-либо действие, мозг предварительно прогнозирует ожидаемый результат ровно как вероятность его достижения и, совершив действие, сравнивает актуальный результат с прогнозируемым. Речь идет о любом действии – абсолютно любом. Даже посылая глазам сигнал «моргнуть», мозг прогнозирует нейронный сигнал от век «мы закрыты» и «мы открыты». Наблюдая за движущимся объектом, мозг прогнозирует следующую его позицию, и ожидает, что сетчатка глаза подтвердит его гипотезу. В некотором смысле, мозг живет в вечном TDD – объявили ожидаемый результат, совершили действие и проверили совпадение ожиданий с реальностью.

Когда ожидания совпадают с реальностью, мозг награждает себя выделением дофамина – нейромедиатора, отвечающего за закрепление позитивного с точки зрения человека опыта. Например, дофамин активно выделается при сексе и приеме вкусной пищи. В некотором смысле, дофамин – это та самая химия, отвечающая за счастье. В этом же смысле, мозг счастлив, когда не ошибается.

Чем больше у мозга данных о результатах предстоящего действия, тем точнее он строит прогноз. Чем ниже вероятность достижения прогноза в результате совершаемого действия, тем больше дофамина выделяется мозгом, чтобы «отметить удачный релиз». Таким образом, накопленный опыт повышает точность прогнозов, понижая невероятность успеха, придавая совершаемому действию оттенок уныния. Именно на этой формуле базируется рутина – повторяемые действия не предлагают мозгу никаких вызовов, поэтому он садится на дофаминную диету.

Выводы из анатомии мотивации

Если данных у мозга о предстоящей задаче много, то вероятность достижения прогноза высока, поэтому мозг получает мало удовольствия. Однако, если данных слишком мало или нет вообще, то мозг не сможет построить достижимый прогноз и само действие будет безрезультатным с его точки зрения. Это то состояние, которое называется «занимаюсь, сам не знаю чем». В этом состоянии дофамин не вырабатывается вообще, и мозг работает в /dev/null. Такая деятельность даже более уныла, чем добротная рутина, в которой мозг периодически проверяет, что мир все еще такой, каким должен быть. Недостаточность информации при постановке задачи – лучший способ отвратить от нее сотрудника.

Однако это только первая часть. После того, как действие совершено, мозгу жизненно важно знать, куда потрачены ресурсы, которые он инвестировал. Если эта информация от мозга скрыта, он испытывает такое же разочарование, как если бы не знал, чего ожидать. Обратная связь – жизненно важный механизм при повышении мотивации. Не просто сама связь, но и своевременность оной. В мозгу даже есть механизмы, подменяющие восприятие времени, чтобы обеспечить моторную причинно-следственную связь. Именно поэтому работа с тормозящим приложением, асинхронно реагирующим на действия, так бесит пользователей – нарушается обратная связь, замыкающая мотивационный цикл.

Мотивация как процесс

Итак, мы определили мотивацию как психическое состояние, но сама по себе она заведется в мозгу работников либо случайно, либо если они будут прививать ее сами. Как правило, самомотивированные сотрудники ненадолго задерживаются в проекте и мотивируют себя на более амбициозные задачи, так что оба явления в проекте довольно редки. Таким образом, если в проекте менеджеру нужна мотивация, он должен сам ее разрабатывать. Слово «если» в предыдущем предложении не риторический прием. Прежде чем взяться за разработку мотивации, менеджер должен честно ответить себе на вопрос – действительно ли она ему нужна. Так повелось, что «мотивация» – одно из модных словечек, которыми менеджеры спешат наделить свой проект, хотя понимают преимущества и стоимость этого явления довольно смутно. Мотивация – это тонкая и четко сбалансированная материя, поддержание которой может перевернуть процесс с ног на голову, лишая менеджера привычных прав и методов. Разработка продуктов возможна и без мотивации сотрудников – если мотивация не является приоритетом, надо это честно признать и не мучить ни себя, ни сотрудников, экономя силы для животворящих пинков.

Формула мотивации

Мотивация в проекте обеспечивается следующей формулой:
Любое действие, совершаемое сотрудниками в рамках проекта, должно иметь следующие три компонента:

1. Контекст постановки задачи
2. Постановка задачи
3. Максимально быстрая обратная связь об интеграции результатов с проектом

Говоря о проекте, имеется в виду не просто проект по разработке, а проект в более широком смысле – как результат целенаправленного коллективного творчества, будь то сбор подписей в поддержку прав пингвинов в ЮАР, опрос о степени удовлетворенности сотрудников или проект багфикса унаследованной системы. По моему опыту, менеджеры проектов акцентируют внимание только на пункте 2., более искушенные немного заботятся о пункте 1., а вот пункт 3. – наиболее игнорируемый и недопонимаемый аспект, который болезненно бьет по мотивации и развивает в сотрудниках деление на «мы» и «менеджеры». Рассмотрим каждый из аспектов по отдельности.

Контекст задачи

Контекст – это та самая информация, которая дает мозгу возможность строить прогноз об ожидаемом результате. Не имея контекста, мозг считает предлагаемое действие бессмысленным и не оказывает ему мотивационную поддержку. Описывая контекст, вы как бы сами подводите мозг сотрудника к определению необходимости предстоящей задачи. И если контекст определен правильно, и мозг построил ровно тот прогноз об ожидаемом результате, который соответствует задаче, это уже не ваша задача – это задача мозга сотрудника. Вы вовлекли мозг и передали задачу ему во владение. Владея задачей, до которой мозг додумался сам, у него появляется ответственность за нее. Мозг добивается только своих целей. Достижение чужой цели рассматривается мозгом как эксплуатация. Именно поэтому важно, чтобы мозг создал эту цель сам.

Важно понимать, что доведение контекста задачи не является формальным процессом, и перед каждой задачей необязательно проводить с сотрудником доверительную беседу. Если контекст ясен на основании прошлого опыта, мозг построит цель и без внушений и уговоров. Поэтому для экономии сил на введении в контекст задачи, важно строить процесс так, чтобы завершение одной задачи являлось контекстом для последующей – тогда можно экономить на вводных беседах. Однако, если уверенности в наличии контекста нет, экономить на беседе нельзя ни при каких обстоятельствах – иначе можете забыть о личной ответственности сотрудника за работу.

Постановка задачи

Если контекст задачи доведен правильно, этот этап является формальностью. Но формальностью обязательной. Ведь мозг, построивший прогноз, решил подзадачу по прогнозированию ожидаемого результата, и ему нужно подтверждение. Сформулировав постановку задачи, вы подтверждаете гипотезу мозга, заставляя его выработать дофамин – сотрудник счастлив, что получил ровно ту задачу, которую захотел. А захотел он ее сам – ведь именно его мозг обнаружил необходимость сделать то, чего не хватает.

Постановка задачи – необязательно выражается вашей формулировкой сотруднику. Лучше всего, когда сотрудник сам формулирует ту задачу, которую понял, в вы с ней соглашаетесь. У меня был менеджер (лучший в мире!), который никогда не говорил, что надо сделать. Он просто начинал говорить о проекте до тех пор, пока вы сами не говорили, что надо бы сделать то-то, то-то и это. Тогда он говорил – о, отлично, сделаешь? Как не сделать-то после такого? Заметим, что такой подход также гарантирует, что задача понята правильно. Ответ «ага», высказанный вследствие ознакомления с формулировкой задачи, еще не значит, что человек понял ровно то, что там написано.

Обратная связь

Правильно получив задачу, сотрудник загорается мотивацией и кидается ее делать. Как правило, справляется мотивированный сотрудник с ней хорошо, так что она успешно интегрируется с проектом. Вот тут-то и настает время для основной ошибки, которую совершает большинство менеджеров – успех не доносится до сотрудника. А зачем? Задача-то сделана, настало время перейти к следующей. Вспомним цикл мотивации мозга и отметим, что, совершив задачу, мозг ждет подтверждения своей гипотезы. Да, он понял задачу правильно, и эту гипотезу вы подтвердили на этапе постановки, но он же еще и справился с этой задачей! Как ему понять, что то, что он сделал, и вправду соответствует его представлениям о реальных ожиданиях? Аргумент, что «если бы были проблемы, к нему бы обратились» не работает. Это в UNIX команды молчат, если все хорошо, и ругаются, когда случается ошибка. Мозгу нужно явное подтверждение. Даже решив моргнуть, он ожидает явный сигнал, что моргание свершилось. Таким образом, логические выкладки и условности не работают. Если после завершения задачи мозг не получил явного подтверждения успеха, он считает, что усилия потрачены впустую, что особо обидно, если учитывать, как вдохновенно он над ней бился.

Именно поэтому обратная связь – это постоянный процесс. Это не ежегодная (да хотя бы ежеквартальная) беседа на аттестации в стиле «ты молодец! Так держать!». Как держать? Опять же, обратная связь не обязана быть словесной. Не надо после каждой успешной сборки прибегать к сотрудникам, жать им руки и целовать в щечку. Человеку вполне достаточно видеть, куда ушла его работа, и как слилась с общим проектом. Видеть наглядно, без дополнительных усилий. Определение, что задача завершена успешно, не должно быть источником для другой задачи, так что отговорки типа «пусть открывает багтрекер и ищет» не прокатывают. Процесс работы должен быть визуализирован, легкодоступен и нагляден. Завершенная задача должна сама вернуться сотруднику обратной связью, показав что он созвучен с проектом, и что его представления о прекрасном соответствуют представлениям проекта в целом.

Уровни мотивации

Мотивация – понятие многоуровневое. Даже на моргание мозгу нужна мотивация, не говоря уж о мотивации ввязываться в полугодовые проекты. Как действия вложены друг в друга, так же вложены и мотивации. Мотивация поговорить с коллегой вложена в мотивацию лучше понять задачу, которая вложена в мотивацию качественно справиться с функционалом, за который ты ответственен, что в свою очередь входит в состав мотивации вовремя и в должном качестве выпустить продукт. Нижние уровни мотивации необходимы для существования верхних, но и верхние уровни поддерживают нижние. Например, если вы любите продукт, это дает вам лишний повод позаботиться о качестве задачи, даже если она вам не нравится. Ведь она нужна для дорогой сердцу (мозгу) цели. А мозг умеет терпеть неудобства, если знает, зачем это нужно.

Из всего этого многообразия мотиваций вычленим два уровня, которые наиболее важны для построения процесса мотивированной разработки.

Мотивация на задачу

Мотивация на уровне задачи – это мотивация делать эту задачу от всей души, мобилизовать для нее все эмоциональные и интеллектуальные усилия, так как она кажется в данный момент абсолютно необходимой. Для достижения задачной мотивации необходимо грамотное введение в контекст и постановка задачи. Без них задача неродная, делается спустя рукава, и ответственность за нее несет «этот менеджер». Если сотрудник работает над задачей без огня в глазах, скорее всего, у него не поставлена задачная мотивация.

Мотивация на проект

Этот уровень мотивации позволяет с энтузиазмом работать даже над нудными (т.е., задачами с высокой вероятностью достижимости успеха) задачами с энтузиазмом ради движения в направлении задачи высшего порядка – успешного завершения проекта. На этот уровень сильно влияет обратная связь, показывающая степень приближения к конечной желанной цели, обращая завершенную неинтересную задачу в позитивный опыт, который тоже обмывается мозгом дофамином. Если не показать, как завершенная задача повлияла на проект в целом, какой бы интересной она ни была, у сотрудника возникнет ощущение эксплуатации, ведь лучшие порывы его души сливаются в черную дыру неизвестности. Даже если сотрудник получает удовольствие от собственной производительности, безличные задачи без глобального ощущения движения вперед создают ощущение рутины, которое и присуще большинству больших организаций. Обратная связь – это тот секрет, который замыкает цикл проектной мотивации, превращая сотрудников в бойцов.

Мотивация с ведром и шпателем

Теперь, когда мы знаем, как работает мотивация, постараемся понять, почему я у меня возникла мотивация, когда я скреб стену и носил ведра с песком.

В случае со стеной, у меня отсутствовала задачная мотивация, так как действия моего мозга никак не отражались на достижении поставленной цели. Научившись соскребать краску, мой мозг повысил свой опыт до уровня, на котором его прогнозы об успехе движения шпателем на 100% совпадали с результатом, поэтому его начала угнетать рутина. Когда же я придумал игру «окружить и уничтожить», каждое новое окружение предлагало мозгу новую задачу, которую он еще не решал, так что ему было интересно каждый раз решать наиболее оптимальную стратегию окружения и уничтожения, в зависимости от рельефа фронта. В итоге, мозг получил кучу интересных задач, решать которые ему было интересно даже в отрыве от контекста, ради чего он это делает. Я бы мог соскрести этим методом краску хоть с Великой Китайской стены, а мозг бы все игрался, как мозг заядлого геймера.

В случае ведер с песком, задача была неинтересна и дискомфортна по определению – тащить 24 кг песка на пятый этаж обладает минимальным уровнем неопределенности и максимальным уровнем дискомфорта. Однако, представив цель, сегу, я наделил каждую из неинтересных задач вымышленной наградой, показывающей мое продвижение к конечной цели. Хоть это и было самовнушение, мозг наделил каждое из действий гипотезой, опровергать которую у него не было никаких оснований. Поэтому он заливался счастьем-дофамином после каждого подъема. И не только это. Он так же предвкушал счастье на подъеме, а что есть счастье, если не предвкушение счастья?

Что не есть рабочая мотивация?

В заключение хотелось бы развенчать некоторые утверждения о мотивации, с которым мне приходилось встречаться. А именно, что основным и единственным средством мотивации являются деньги. Деньги могут быть мотивацией, но только в том случае, если они являются показателем успешности предпринятых усилий – мозгу неважно, как определять, что его усилия достигли цели. Предприниматель мотивируется деньгами, которые вернулись в результате его маркетинговой компании. Работник, получающий деньги на сдельной основе, может мотивироваться, рассмотрев деньги, как акт подтверждения завершенного контракта. Но деньги, два раза в месяц переводимые на счет, и звенящие по офису смсками, не могут быть мотивацией, потому что мозгу не видна корреляция между своими усилиями и автономным процессом денежного перевода. Если кто-то хочет мотивировать работников деньгами, он должен обеспечить выплаты за каждую задачу, что преобразует деньги в некое подобие обратной связи, вписавшись в вышеописанный процесс. Ровно по этой же причине мотивацией не могут являться всякие беспричинные плюшки, печеньки, конфетки и корпоративы. Единственное, на что мотивируют эти награды, это на стремление к таким же наградам.

Часто мотивацией считают пламенную речь на собрании, особенно, если докладчик наделен даром оратора. Кто, слушая речь Уильяма Уоллеса перед битвой при Стерлинге в «Отважном Сердце», не ощущает в себе сил ринуться в бой? Кто, слушая речь короля Теодена перед атакой на армию Мордора, сам не готов крикнуть «На смерть!» и ринуться мочить гадов? Что это, если не мотивация? Да, это мотивация, но если приглядеться, все это происходит перед битвой. На этой мотивации можно выехать из битвы, но на такой мотивации не победить в войне. В нашей терминологии это задачная мотивация, но она быстро угаснет, если ее не поддержать обратной связью после того, как разгоряченные войны выйдут из битвы.

Единственное, что дает мотивацию на работу, это правильно организованная работа.

Автор: omnisens

Источник