Здравствуй, Хабрасообщество!

Сегодня хотим поделиться с вами переводной статьей, автор которой Lincoln Murphy — один из гуру западного рынка SaaS. С 2006-го года он помог более чем 300 компаниям ускорить их рост и развитие через оптимизацию жизненного цикла клиента, от его завоевания до удержания. Статья посвящена очень важному вопросу — выбору политики ценообразования, которая помогала бы с каждого клиента получить именно такой доход, который он реально готов заплатить за ваш продукт. Итак, поехали!

Эта статья о моделях ценообразования для SaaS, но начну я ее с рассказа о моделях поведения людей.

Все мы хорошо знаем, что счастье за деньги не купишь. За деньги можно купить свободу, и уже ее использовать для того, чтобы делать что-то, что сделает тебя счастливым. Деньги – лишь средство.

Но довольно часто бывает, что люди и фирмы, как только начинают серьезно зарабатывать, сталкиваются с серьезными проблемами. Жизнь и бизнес становятся более сложными, и возникают ситуации прямо противоположные первоначальным целям.

В этой статье мы рассмотрим вопрос о формировании более эффективного и прибыльного ценообразования для SaaS в свете ситуации «больше денег – больше проблем» (как пел Notorious B.I.G., «Mo’ Money, Mo’ Problems»).

С возрастом мы начинаем понимать, что вещи в этом мире не главное. Мы не для того так убиваемся на работе и пропадаем там целыми днями, что купить телевизор побольше, прикольный спорткар или гигантский дом. Мы делаем все это потому, что это в конечном итоге должно позволить нам больше времени проводить с семьей, с друзьями и даже с коллегами. Люди и общение – вот во имя чего мы так работаем.

Сложность создает проблемы

Интересно, что, чем больше люди начинают зарабатывать, тем больше у них возникает проблем. То же самое с бизнесом. Иногда это какие-то жалобы клиентов, низкая производительность труда, иногда что-то еще. Возможно, все эти проблемы – на самом деле потенциальные возможности, на которые просто не хватает времени.

«Больше денег» обычно означает увеличение дохода, но это не всегда есть увеличение прибыли. Обычно это увеличение *сложности*, которое проявляется в увеличении накладных расходов, в большем количестве работников, в снижении эффективности, в головной боли, в том, что получается реже видеть с семьей. Все это не делает нас счастливыми.

Это ведь не то, чего мы хотели?

По проблемам и цены

Поэтому, когда я помогаю в разработке стратегии ценообразования стартапам или уже подросшим компаниям, которые занимаются SaaS или веб-приложениями, я все время пытаюсь подобрать такую шкалу цен, чтобы она соответствовала не доходу их клиентов, не количеству работников в фирмах-клиентах и т.п., а сложности клиентских организаций.

Для некоторых приложений это не работает или не имеет значения, но в большинстве случаев наблюдается прямая взаимосвязь между типом клиентов, сложностью их организации и тем, насколько они с помощью данного приложения стремятся решить свою проблему и готовы за это заплатить (к слову, если вы молодой бизнес, еще даже не вышедший на рынок со своим продуктом, вам может быть полезно протестировать уровень цен, к которому готов потенциальный потребитель продукта. Как это делают другие компании мы рассказывали в статье «Growth Hacking: как заработать на сервисе еще до его запуска?» в блоге на своем сайте).

Иными словами, как только организация наращивает доход, возникают побочные эффекты, связанные с увеличением ее сложности – потому что кадровые, управленческие, финансовые и другие проблемы тоже растут.
Это отличное доказательство теоремы «Больше денег – больше проблем».

Сложность создает возможности

При этом если вам удается справиться или частично побороть возникшие у клиента проблемы, перед вами открываются новые возможности насладиться деньгами!

Возросший доход может со стороны показаться счастьем, обрушившимся на головы ваших клиентов, но если это внезапно оборачивается стрессом и увеличением объемов работы, не нужно им такого счастья. И как вы думаете, если бы вы предложили им уменьшить сложность, согласились ли бы они за это заплатить? Логично было бы, если бы было так: чем больше вы им поможете с проблемами их бизнеса, тем больше на них и заработаете.

Как я уже сказал, это, очевидно, касается не любых приложений и не всяких ситуаций, но если вы об этом еще не думали – подумайте.
Мелкие и средние компании страдают от этой напасти чаще, потому что для крупных организаций здесь нет ничего нового, это пройденный этап. Помните, однако, что вне зависимости от размера фирмы, вы продаете свое решение реальным людям. Что же ими движет? Если вы это поймете, вы озолотитесь.

Но как это связано с SaaS-бизнесом?

Мысленный эксперимент: плата за эккаунт

Позвольте мне привести пример подхода, в котором при формировании стратегии ценообразования для SaaS или при применении уже выработанной стратегии учитывается сложность организации клиента.

Предположим, вы предлагаете всем пользователям все имеющиеся у вас возможности, а разница в цене и версиях определяется только «количеством пользователей». Это довольно распространенный метод, унаследованный от софтверных компаний, которые берут плату по числу лицензий. Но из-за такого подхода вы можете упустить немало выгоды.
Допустим, у вас есть два подписчика:
 Крупная фирма с несложной структурой. Подписана на 50 мест.
 Фирма помельче, но значительно более сложно организованная. Подписана на 2 места.

Возможно множество вариантов развития событий, и некоторые я сейчас распишу.
1. Более мелкая организация, скорее всего, использует больше возможностей системы, потому что все они им нужны, но… Из-за вашей ценовой политики они платят МЕНЬШЕ, чем более крупная фирма, которой, по всей вероятности, нужны только базовые опции.
2. Более мелкая организация могла бы еще активнее пользоваться вашим продуктом, если бы это не было связано с количеством рабочих мест. Но поскольку вы привязали цену именно к количеству мест, они оставят столько аккаунтов, сколько уже имеют, и, возможно, будут просто делиться логинами или использовать другие уловки, чтобы уклоняться от апгрейда. Вы сами создали этот искусственный барьер.
3. Вроде бы и нелогично, что они именно так используют систему, но ведь это вы привязали цену к метрике, которую они сами не считают ни важной, ни определяющей при пользовании вашим продуктом.
4. Более крупная организация, возможно, тоже хотела бы больше рабочих мест, а для части из них – больше возможностей, но они не увеличат заказ, потому что это будет дорого. Неверно выстроив ценовую шкалу, вы создали и предпосылки для недовольства ценой, и помехи для расширения.
5. Если бы вы изменили подход и стали учитывать сложность организаций, барьеры, мешающие внедрению новых возможностей, были бы сняты, а цена стала бы соответствовать тому, что каждая конкретная фирма считает важным.
6. Привязывая, как в данном примере, цену к малозначимой метрике, вы обесцениваете свой бесценный продукт в глазах клиентов. В результате ни та, ни другая компания не хочет платить вам больше, потому что количество мест не является для них чем-то существенным.

Если бы вы поставили цену в соответствие со сложностью фирмы-клиента, вы продали бы более дешевую версию с меньшим количеством опций и неограниченным количеством мест компании, которая раньше платила за 50 мест, а значительно более дорогую версию – более сложной компании, причем не на два, а на неограниченное число мест.

Стоп! Получается, я предлагаю брать за 50 мест меньше, чем с более мелкого подписчика? Но и это еще не всё.

Я утверждаю, что, подстраивая ценовую политику под то, что клиенты считают важным (в рассматриваемом случае – сложность организации), от каждой из компаний данного сценария мы на самом деле получим БОЛЬШЕ – как изначально, так и в процессе.
Очень трудно объяснять всё в таких терминах, поэтому я расскажу вам одну историю из жизни. Слушайте, ребята.

Берегитесь метрики «Кажется»

Расскажу я вам историю об одной компании, которая, хоть и не начала с того, чтобы брать деньги за каждое рабочее место, все равно плохо кончила. Это был SaaS-вендор по доставке и фулфилменту (для интернет-магазинов).

Предлагаемая цена рассчитывалась на основе того, сколько посылок клиент отправлял в месяц. При этом все пользователи имели доступ ко всем возможностям. Для интернет-магазина, который комплектует и отправляет посылки своим клиентам, «Количество посылок» кажется довольно адекватной метрикой.

Но так только кажется.
А что если у вас два следующих клиента:
1. Компания, которая рассылает сувениры по средней цене $5, и таких посылок 100 000 в месяц.
2. Компания, которая рассылает электронику по средней цене $5000, и таких посылок всего 300 в месяц.

И тут наша метрика ломается.
У второй компании количество посылок значительно меньше, но гораздо более высокие потребности. Им нужно создавать рейтинги, покупать страховку, работать с таможней и т.п. А первая фирма просто отправляет товар, не исключено, что с курьером.

А что было бы, если бы этот SaaS-вендор брал деньги за функциональность и сложность процесса, не привязывая цену к количеству посылок? Первая компания в этом случае платила бы столько же, зато вторая – гораздо больше. Поскольку при такой ценовой шкале клиенты понимают, за что платят, то со стороны второй компании возражений не возникнет.

Вот еще несколько примеров соответствия цены (и предложения) сложности клиента:
 Бухгалтерский SaaS-вендор, такой как Xero, у которого цена сегментируется в зависимости от потребностей в выплатах, в расчете налогов, в мультивалютных операциях и других более сложных вещах. Это совсем не оптовый подход к формированию цены, хотя на сайте Xero в качестве примера приведена малозначащая метрика.
 Вендор электронного маркетинга, такой как GetResponse, у которого для среднего клиента установлена низкая розничная цена, а премиум-предложение с выделенными IP, DKIM/SPF-аутентификацией, расширенным API и проч. содержится в их пакете GetResponse 360.

Но… что было бы, если бы никто так никогда не делал? Как бы вы выглядели с вашей ценовой сегментацией, зависящей от сложности клиента?
Здесь полезно запомнить следующее:
Люди покупают у вас не потому, что понимают, чем вы занимаетесь, а потому, что вы понимаете, чем они занимаются.

Здесь самое главное – подумать.
Как говорится…

Сомнение в цене есть сомнение в ценности

Таким образом, когда вы начинает соотносить свою ценовую модель с потребностями клиента, в нашем случае предлагая уровни цен в соответствии со степенью сложности организации, вы подстраиваете свою метрику под ту, которую в этих организациях понимают и считают наиболее важной.

Чем выше осознание ценности, тем больше желание платить.
У них «больше денег и больше проблем», но теперь «больше денег» – ваши, потому что вы помогли им лучше понять их ценности. Кроме того, раз вы зафиксировали это в своем прейскуранте и отладили процесс продаж, получается, что дополнительные деньги пришли к вам без дополнительных затрат в виде нервов и времени и сделали вас на шаг ближе к вашей цели – к свободе и лучшей жизни!

Пусть ваша SaaS-компания растет и процветает!

Постскриптум от редактора перевода: Если статья показалась вам полезной, в качестве ее логичного продолжения можем рекомендовать другой материал из блога на нашем сайте — «Growth Hacks для SaaS-сервиса: Как увеличить доход и снизить отток клиентов?». Из нее вы сможете узнать как удержать единожды полученных клиентов, в том числе максимизируя получаемый от них доход.

Успехов в вашем бизнесе!

Автор: youngbabik

Источник