Никто не любит проектный офис. Никому не нужны его регламенты, которые только тормозят проекты и заставляют руководителей заполнять ненужные бумажки. Никто не хочет соблюдать все эти многочисленные «правильные процедуры», когда можно договориться с нужными людьми в курилке и получить нужные ресурсы. 

Положение проектного офиса – часто очень непростое. Это не то подразделение, которое напрямую влияет на важные показатели бизнеса. Это не производство и не продажи. Даже не бухгалтерия со своим авторитетом. Это то подразделение, которому каждый день приходится доказывать свою полезность и нужность. 

В этой статье я поделюсь своим опытом: как проектному офису стать уважаемым и полезным для бизнеса. В чем его настоящая сила – читайте ниже.

А что именно не так с проектным офисом?

Неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая:

• формирует какие-то непонятные правила;

• отвлекает от основных производственных задач;

• и в целом скорее мешает, чем помогает. 

Ведь все, что он делает, так это регламентирует деятельность других подразделений во всем, что касается проектного управления. А именно: ограничивает принимаемые ими решения, требует отчетность и т. д. 

В результате:

• в компании постепенно начинаются конфликты;

• руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом;

• при спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».

В итоге проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено». 

И при таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, будет не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.

Возникают вопросы:

• Что можно сделать для укрепления статуса проектного офиса?

• Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться? 

• Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность? 

• Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?

Ответ: используйте восемь сил проектного офиса, чтобы повысить его эффективность и обеспечить успешность проектов. Ниже я опишу каждую из них.

Сила признания

• Возможность управлять ключевыми проектами компании – то, что усиливает позиции проектного офиса. Если офис может показать образцовое ведение проектов и их очевидную успешность, то и вопросов к внедряемым правилам и инструментам проектного менеджмента будет намного меньше. 

• Публичная положительная оценка проектной деятельности – то, что улучшает имидж офиса, который формируется из трех составляющих: успешность реализации проектов; полезность его деятельности для руководства компании; положительная оценка работы офиса от участников проектной деятельности.

Мотивационная сила

• Создание стимулов для участников проектной деятельности – позволяет офису напрямую влиять на качество выполнения проектных задач и заинтересованность участников проектов в достижении нужных результатов.

• Определение и оценка КПЭ проектного персонала – исключение проектного офиса из участия этого процесса приводит к отсутствию связи между КПЭ сотрудников и реальным состоянием проектов, что негативно сказывается и на статусе офиса, и на имидже проектной деятельности в компании. 

Сила полномочий

• Вето на ресурсы – проектный офис должен иметь право не допускать к утверждению проекты, которые не соответствуют нужной степени проработанности. Это позволяет эффективно распределять ресурсы и обеспечивать ими те проекты, руководители которых выполнили минимальные требования по снижению рисков и заполнили необходимые проектные документы. 

• Вето на решения – иметь право на принятие решений не только о представлении ресурсов, но и о запуске проектов, остановке, изменении параметров и т.д. Если проектный офис оценивает те или иные решения как неэффективные, не соответствующие стратегии или высокорискованные, у него должно быть право принять решение о доработке решения или отказе.

Методологическая сила

• Разработка и утверждение нормативно-методических документов – иметь право на разработку и утверждение регламентов по организации проектной деятельности, повышающих эффективность и результативность проектов.

• Гибкость подхода к применению методологии – возможность добиваться каких-либо исключений в применении методологии для тех проектов и программ, где эти исключения необходимы. Таким образом проектный офис демонстрирует, что методология не применяется слепо и единообразно ко всем проектам без учета их специфики и является инструментом снижения рисков, а не препятствием к успешной реализации проектов.

Компетентностная сила

• Отбор участников проектной деятельности и оценка их компетенций – дает возможность дополнительно влиять на успешность проектов через проверку соответствия сотрудника квалификационным требованиям проектной роли.

• Обучение и сертификация участников проектной деятельности – этим должна заниматься не кадровая служба, а именно проектный офис, так как именно он, регулярно сталкиваясь с проблемами на практике, обладает знаниями о сильных и слабых сторонах подготовки проектного персонала. HR могут выступать в качестве помощников, но не заказчиков этой работы.

Ресурсная сила

• Использование единой ИСУП – этот фактор подразумевает не только предоставление актуальной и достоверной информации о состоянии проектов, но также и ответственность офиса за создание, развитие и эксплуатацию ИТ-системы. В случае, когда ответственность возлагается на ИТ-подразделение, часто система не соответствует процессам и методологии управления проектами.

• Обеспеченность ресурсами для оказания сервисов – отсутствие нужных ресурсов приводит к перераспределению задач проектного офиса по их приоритетности. В итоге офис сосредотачивается на контролирующей функции, минимизируя задачи по развитию методологии или экспертной поддержке реализации проектов, что негативно сказывается на результатах проектной деятельности.

Экспертная сила

• Знание предметной области – глубинное понимание, как реализуются конкретные проекты, такие как оргизменения, ИТ-трансформации или инжиниринговые проекты. Понимание подводных камней в таких проектах позволяет проектному офису влиять на успешность проектов и оказывать экспертную поддержку, тем самым укрепляя свой авторитет.

• Знание контекста организации – проектный офис должен чётко понимать, как принимаются решения в компании, в том числе как проходят согласования, как получить нужное одобрение, как обойти сложные процедуры законными способами, как договориться с ключевыми людьми. Хорошо зная внутреннее устройство всех этих процессов, проектный офис может помочь в принятии нужных решений, тем самым также усиливая свой авторитет в организации.

По моему опыту эти восемь сил – залог успешной деятельности проектного офиса.

Коллеги, есть что добавить? Поделитесь своим опытом в построении сильного проектого офиса, который приносит пользу бизнесу, и что чаще всего мешает это сделать.

Подписывайтесь на мой Телеграм канал Андрей Малахов | От проектов к изменениям, где я делюсь проверенными инструментами управления проектами и изменениями, мыслями о менеджменте и полезными гайдами. Также в канале я регулярно публикую клиентские кейсы, записи подкастов с топовыми экспертами России и свои авторские наработки. Много полезного и интересного!