Встречи руководства и сотрудников в ICL Services называются Strategy Update. Проводятся они с 2011 года, когда нас еще было около 350 человек. К слову, сейчас почти 1000. На встречах, как следует из названия, обсуждаются всевозможные стратегические вопросы. В конце прошлого года мы “подбили” статистику “посещаемости” встреч и решили обновить формат. Добавили диалог, запланировали фокус-группу, а заодно и сформулировали, зачем вообще нужны такие встречи.

Немного теории

Очевидно: встречи руководства с сотрудниками полезны и интересны. И совершенно точно нужны. Причём независимо от размеров компании.

Доступность руководства – это условие вовлечённости сотрудников. Можно годами приходить на работу и просто выполнять план, но игнорировать задачи развития. Вовлечённый сотрудник воспринимает компанию как свою и старается выполнять работу как можно лучше. Один из эффективных способов повысить вовлечённость сотрудника осуществляется через количество/качество его коммуникации с руководством. Для некоторых этот пункт вообще является ключевым.

Какие задачи могут решаться с помощью таких встреч?

1. Стратегия vs. сотрудник

Стратегия — один из ключевых интересов руководства. Она представляет, куда компания движется. И она же зачастую считает недостаточно важной любую формализацию своего видения. А типовой сотрудник в это время интересуется контекстом своей работы и тревожится о будущем. Если и не в понятиях стратегии, то своими острыми «кухонными» вопросами.

Существует мнение, что для сотрудника рабочей специальности знание стратегии не имеет практического смысла. На самом деле нельзя утверждать однозначно, ведь мотивирующие (= вовлекающие) факторы зависят скорее от личности специалиста, а не от специфики его деятельности. К тому же такие вопросы, как финансовые прогнозы и планы, актуальны для каждого из нас.

Если мы ставим перед собой задачу коммуницировать стратегию, то необходимо:

• регулярно проводить встречи с руководством;
• структурировать презентуемую информацию;
• постоянно использовать эту структуру при подготовке информационных материалов.

Например, это могут быть слайды, описывающие прогресс развития по основным фокусам, закрепленным в стратегии. В нашей компании — это финансы (финансовые цели и достижения), процессы (организация эффективной деятельности), клиенты и персонал.

Если же стратегия не до конца формализована, то подобные встречи просто созданы для того, чтобы заниматься ее детализацией. Тогда сотрудники будут вовлечены гораздо больше, чем если информировать их о движении по уже готовой стратегии. Но это актуально для небольших компаний так называемого «семейного» типа.

2. «Комплекс неполноценности»

Как правило, эта проблема возникает в двух типах компаний:

1. с географически распределёнными офисами;
2. с большой разницей между профессиональными группами (например, офисные сотрудники и «полевые», как на большинстве производственных предприятий). Даже в ИТ-сфере есть «полевые» инженеры, которые работают с «железом» и, по большей части, на территории заказчика. Они не заходят на портал, не читают новости, редко видят доски объявлений.

С филиалами ситуация еще понятнее. «Что они там в головном напридумывали» и тому подобные комментарии не редкость. Регулярное общение руководства с сотрудниками филиалов помогает сохранить компанию целостной, выявить важные темы, замотивировать сотрудников на развитие. Оно может происходить одновременно со всеми филиалами (по ВКС) или в рамках специальных командировок.

Несколько лет назад я работала в небольшой ИТ-компании (примерно 35 сотрудников). Каждый еженедельный апдейт, к которому подключался только руководитель филиала (да и это подключение стало регулярным не сразу), начинался с фразы: «Ну вот что-то вы там делаете, а мы тут ничего и не знаем». Очень часто эта фраза звучала в качестве объяснения бизнес-неудач.

3. Поговорить

Встречи в формате диалога особенно актуальны, когда в бизнесе зреют перемены, и необходимо всей компанией (командой) обсудить риски, возможности, варианты. Конечно, компания должна быть достаточно демократичной для подобного.

В ряде случаев руководству достаточно презентовать тезисы и варианты развития, предложив сотрудникам высказаться в свободной форме и проголосовать. Да, можно ограничиться электронным сбором голосов. Но живое общение с руководством всегда дает «добавочную стоимость». Тем сотрудникам, кто ориентирован на поддержку бизнеса, будет достаточно трансляции или просмотра записи. Те же, кто неравнодушен к будущему компании, с удовольствием примут участие в диалоге и поделятся своим взглядом (и расстроятся, если их лишат такой возможности).

4. Действительно “горящая” проблема

Встречи, вызванные «горящими» поводами, нерегулярны. Как правило, в компании (или в экономико-социальной среде) случается нечто из ряда вон выходящее, какой-то критичный инцидент, который требует особого внимания всех работающих в компании.

Например, это может быть утечка конфиденциальной информации, которая повлияла на отношения с одним из ключевых заказчиков. На встрече в этом случае можно рассказать о масштабе урона, а также об алгоритме действий в отношении информационной безопасности.

Или другой пример: спустя несколько месяцев бизнес-неудач становится очевидно, что основная причина ухода клиентов — это нарушение сроков предоставления услуги, и в рабочем режиме не получается изменить эту тенденцию. В таких случаях эффективнее всего собраться «за одним столом» всей компанией и обсудить ситуацию. Причем диалог нужно начать с наглядной презентации руководства о связи договоров, проектных сроков, финансовой стабильности компании и каждого сотрудника в частности.

Форматы встреч

Любой сотрудник, независимо от рабочего графика и уровня потребности во встрече, должен иметь возможность принять в ней участие. Поэтому идеальный вариант для встреч руководства и сотрудников — это совмещение нескольких форматов:

В нашей компании 5 географически распределенных офисов, при этом большая часть сотрудников работает в Казани, и они могут принять участие в личной встрече. Однако на текущий момент лидирующий формат — трансляция.

Обратите внимание: общее количество сотрудников, проявивших интерес к встрече с руководством, около 60%. И это уже может обеспечить победу на выборах :-) Разумеется, при учете интересов электората.

Закулисье

Специфика компании будет иметь значение только при подготовке плана встречи и информационных материалов. Сам же подход останется универсальным. Мы организуем встречу с руководством в 4 этапа. Причем этап №3 — это «новинка», которую мы планируем релизить при подготовке ближайшей встречи.

1. Подготовка начинается за месяц до ориентировочной даты мероприятия:
   • согласование календаря руководства и основных бизнес-событий компании;
   • анализ доступности мест проведения (на территории компании, снять внешний конференц-зал и т.д.).
2. За две недели готовится черновик презентации, который руководство будет демонстрировать с экрана и комментировать. Активное участие в подготовке принимают специалисты по внутренним коммуникациям.
3. За неделю назначается «бета-презентация». На ней встречаются топ-менеджмент и приглашенные: руководители подразделений, ключевые руководящие специалисты.
   Проведение таких «экспертных» встреч — всегда взаимовыгодное сотрудничество.

   Руководство:

   • получает полезную обратную связь на текущую бизнес-ситуацию «снизу»;
   • «тестирует» общедоступность передачи информации об изменениях;

   Приглашённая группа:

   • задаёт вопросы, которые необходимы им для лучшего ориентирования в контексте бизнеса и полных ответов на вопросы подчинённых;
   • получает возможность влиять на анонсируемые решения и на способ их коммуникации на всю компанию.
4. Сама встреча, в основном, длится 2 часа.

   

   Хорошее дополнение к подобным рабочим встречам — проведение какой-либо церемонии награждения: поздравления и фуршет настроят пришедших на позитивный лад.

Оценка эффективности

Критерии эффективности определяются на этапе постановки задачи. Задача должна формулироваться руководством с учетом экспертной оценки корпоративного климата от HR. В нашем случае всегда актуальны пп.1 и 2, и время от времени — п.3.

1. Хотим, чтобы как можно больше сотрудников услышало о нашем прогрессе по достижению стратегических целей? Тогда достаточно посчитать количество проявивших интерес к событию (статистика использования любого из форматов участия).
2. Настроены на диалог, и нам в этот момент особенно ценна обратная связь? Имеет смысл считать активных участников и стимулировать именно их: сколько человек задали вопрос, сколько оставили комментарий и т.д.
3. Когда вы встречаетесь, чтобы обсудить какую-то конкретную проблему и пути ее решения, следует отслеживать «судьбу» этой самой проблемы в течение какого-то времени после проведенной встречи.

В любом случае сам факт того, что руководство открыто и готово к коммуникации с сотрудниками, дает солидную «прибавку» к лояльности, вовлечённости и всеобщему корпоративному счастью. Согласны?

Если Ваше руководство (или Вы как руководитель) еще не вводит практику регулярных встреч — попробуйте, Вам и Вашим сотрудникам это точно понравится.

Автор:

Источник