Всем привет! Меня зовут Полина Кощеева, я бизнес-аналитик в домене «Управление персоналом» «Группы Лента» (Lenta tech). В статье хочу поделиться кейсом, как мы через внутреннее обучение коллег решили одну из «любимых» болей бизнес-аналитиков – бесконечные разъяснения схем бизнес-процессов.
«Казалось бы, всё просто: задачи ставятся, дедлайны есть, отчёты сдаются. Но почему через полгода никто не понимает, что реально работает?»
Маркетинговые отделы — одна из самых перегруженных и слабо структурированных зон внутри компании. Здесь сходятся креатив, данные, срочные задачи от руководства, подрядчики, рекламные бюджеты, неопределённые цели и «давайте вчера».
В результате даже сильные специалисты оказываются в бесконечном круге: правки, дедлайны, срывы, уставшие команды и нулевое ощущение прогресса.
Почему так происходит — и как это исправить системно?
10 лет назад большинство из нас не знали, что это за зверь такой. А сейчас мы на пике чего-то вроде эпидемии «самозванца», когда этот термин используется для обозначения самых разных оттенков неуверенности в себе как в профессионале. В большинстве случаев ее можно свести к трем причинам:
неуверенность при освоении новой сферы/должности;
неспособность присвоить себе объективно существующие достижения;
потеря почвы под ногами в результате бизнес-травмы.
Многие вещи довольно очевидны, буквально лежат на поверхности, но их никто не замечает.
Если постоянно работать с Канбаном, он становится привычным и кажется, что уже невозможно в нем что-то изменить. Но нет, эта структура не идеальна.
Когда компании нужно масштабироваться здесь и сейчас, классические подходы маркетинга часто оказываются очень медленными. В такой ситуации помогает growth hacking — подход, основанный на поиске точек роста и быстром тестировании гипотез. Директор по маркетингу click.ru Николай Лобанов рассказал, как применять принципы growth hacking на практике и выстраивать процесс непрерывного роста.
Вроде бы это все знают, хотя и есть вариант, где этих функций 5, но суть не меняется, пока руководитель занимается чем то другим, то он не занимается тем, чем должен заниматься, а от этого страдает и он сам — постоянное выгорание и бизнес — команда не развивается и руководитель не может удалить внимание развитию бизнеса.
Итак, есть только 4 функции, которые должен и имеет право делать руководитель:
1.Планирование — включает:
анализ информации,
анализ ресурсов,
составление стратегии с учётом миссии компании,
перевод стратегии в тактику,
каскадирование цели в задачи.
Привет, меня зовут Артем, и я работаю в Авито с 2016 года. Начинал как тестировщик, затем вырос в backend-инженера, с 2019 года пишу на golang, а сейчас руковожу командой разработки в Авито Доставке в роли техлида. Это вторая часть истории про шардирование сервиса объявлений Авито Доставки, где мы расскажем о реализации шардирования и полученном результате.
В первой части мы обрисовали проблему масштабирования сервиса, рассказали о том какие у нас были варианты решения, почему выбрали шардирование, поговорили про нюансы шардирования и составили план реализации.
